【新】事業リーダーの必須科目「KPI設計」のキモ

面白い記事でした。会社のステージによってKPIに対するスタンスは変わるべきだと思いますが、ファンドにいたときの経験値からして、以下の3つのような観点をすべて満たすものを設計する必要があるなと思っています。

- Effectiveか：会社として目指すべき大きな経営指標にダイレクトて繋がる指標であること（記事にある利益である場合もありますし、状況によっては売上である場合もあります）
- Measurableか：適切かつ客観的かつタイムリーに図ることのできる指標か？
- Controlableか：実際にそのKPIは外部要因に依存していたりせず、内部の人によって改善や削減などが可能な指標なのか

KPI管理はビジネス上重要ですね。KPI管理に関して言えば、以下の書籍はとてもわかりやすく参考になります。どちらも元リクルートの中尾さんの本です。

「最高の結果を出すＫＰＩマネジメント」（著：中尾隆一郎）
https://www.forestpub.co.jp/author/nakao_ryuichirou/lp/kpi/

もう1冊・・・
「最高の結果を出すＫＰＩ実践ノート」（著：中尾隆一郎）
https://honto.jp/netstore/pd-book_30424108.html

・KPIは「事業成功の鍵」の「数値目標」
・KPIマネジメントにおける4つの主役（MC4）：
・Goal＝KGI（Key Goal Indicator）
・CSF（Critical Succsee Factor)＝KP（Key Performance）＋I＝KPI
・事業の最終ゴールの数値目標であるKGIを達成するための成功の鍵がCSFであり、それを数値目標にしたものがKPI
・KPIはKGIの先行指標である必要がある
・KPIは信号なので「一つ」でなければならない
・一番弱い箇所を強化するのがKPIマネジメント。制約条件理論に基づく
・すべての従業員がKPIを把握して状況に合わせて行動する

簡単なようで難しい「KPI設計」。適切な設計をしなければ、事業が目標とする数字に到達できないだけでなく、「これをやって意味があるのだろうか」とチーム全体の徒労感につながります。

そこで今月のプロピッカー新書では、事業リーダーにこれからなる／なったばかりのビジネスパーソンを主な読者に想定して、事業管理とKPI設計のいろはについて解説していきます。大企業からベンチャーまで、数々の企業で財務責任者を務めてきた熊野整さんだからこその、どのような企業でも「使える」解説が光ります。

丁寧な記事ですね。中身に異論はありませんが、世の中の、特に歴史ある企業では未だに売上至上主義の会社が少なくないのも一方の実態です。赤字取引なので整理すべき、という議論をしても「それでは売上が減ってしまうではないか」という反論があり、いくら話してもわかりあえないということがよくあります。しっかりと人事評価体系からいじっていくことが必要ですが、一方でメーカーの場合は工場固定費があり、稼働率が下がると全体にマイナスになるという要素も確かにあるので、一概には言えないことがあるのは理解しつつも、現場は「売上がすべてを癒す」という感じになりがちなのは注意です

KPIといえばKeyとなっていることが当たり前のように要素として語られているのですが、実はそこが一番難しいな、と思います。そのため、KPIを追っているつもりが、気づいたらただの事業係数を追っている、なんてことも。その点ではこの記事のように、感応度分析の重要性がもっと語られてもいいなと思います。

ただ、もちろんKPIといっても、全部が全部“売上高のKPI”ではないわけで、“戦略遂行上のKPI”はこれよりさらに一段難しい議論になりそうです。会社として社会変化をとらえて、積極的にこれまでとは違った給与の高いプロフェッショナル営業を雇おうと意思決定したとします。そうしたときはこの“売上高のKPI”としては利益を落とすようにしか見えない高い給与のセールスパーソンの採用も、会社の“戦略遂行上のKPI”としては1UPに意味がある、ということになるでしょう。

奥深いKPIの世界、次回以降の連載も楽しみです。

とても実践的。
KPIは色々な分け方がある。だからこそ『KPIは、経営戦略と一致していることがとても重要です。』という点が本当にそう。さらにいえば、分けていくという観点で、分けられて各部署・個人単位で追うものというのがワクワクして意義あるものとなっていて、それが全体にもつながるという点。
戦略を実行するのは組織、なので無機的なものではなく、熱量が含まれるものであるか。戦略もだが、順番・ストーリーが重要で、それが時間軸という点で効いてくると自分では思っている。なので、短期的に感応度が高いものでも、長期ではそれが正しくない時もある。
事業リーダーが、手触り感を持ちながら、ロジックと組織や目指している方向と併せて一番良い分け方、それらの繋げ方、伝え方、モニタリングの仕方などを併せていく、ロジカルなように見えてアートな世界だと思う。ただ出来上がったアートがロジカルにも説明できるもの。その相反するようなことをできるかがキーだと自分は思っている。

うわ！これはわかりやすい。俺のイタリアンの話がものすごいしっくりきますね。
しかも、これは大企業あるあるですが、経営と管理職のレベルが低いとムダなKPIが増え、それに伴う会議が増え、生産性が落ちていく。反省も含めて振り返りました。。
"会社を経営していると「あ、この指標もほしいな」「一応やっとくか」と、KPIが際限なく増えていくものです。"

ちょうど今自身の事務所/会社のKPI設定をしていたところだったので、非常に実践的で参考になりました。

我々会計士も経営分析をする際、決算書数値をものすごく因数分解していきます。当たり前の話なのですが、因数分解をした後に、会社としての理想がある中でどういった項目にリソースを割くべきかが、けっこう難しいものです。

そういった目線合わせをするためにも、多くの経営者に読んでいただきたい記事です。

分かり易い解説で、コンサルのケース面接などにも使えそうな内容でした。KPI設定の手法に異存無いですが、実はKGIの設定が難しいケースが多いという気がします。KPIマネジメントは本にもなる位なので、体系化・汎用化出来るが、大元のゴール設定はアートであり、だからこそ組織によって差が生まれる部分なのだと思います。

この記事内では、「利益に繋がること」というシンプルな設定をしていますが、会社経営には「短期vs長期」や「有形vs無形」というトレードオフもある。例えば、以下は直接的に利益と繋げたゴール設定ではないですが、大成功したケースとして知られています。

・「10年以内に有人で月面着陸する」というJFK大統領の宣言
・「視聴時間を2016年までに10億時間/日にする」というYoutubeの目標設定

（参考ーOKR英語版）
Objective: Reach 1 billion hours of watch time per day [by 2016], with growth driven by:
Key Results:
- Search team + Main App (+XX%), Living Room (+XX%)
- Grow engagement and gaming watch time (X watch hours per day)
- Launch YouTube VR experience and grow VR catalog from X to Y