ゲームは年率10%以上伸びている有望市場だから、当面はゲーム開発に優先的にお金を回した方が、最終的により多くの利益を創出できる。したがって、「レバレッジ」の発想が必要。お客さんというベースを生かし、「打率1割の世界」を変わる。マッキンゼーからバンダイナムコに移籍した清水さんのファイナンス哲学は勉強になります。
別件で、お話しさせていただいた時、バンダイナムコに転職してすぐに、おもちゃ屋さんの店頭に立ち玩具を売るーーというところから始め、ものを売ることに大変さを実感なさったというお話も印象的でした。

事業部制の長所と欠点を抽象的に理解して、その時代の特徴にあわせて組織構造自体を変える。まさに経営目線での組織戦略ですね。

時代の変化により、ゲームの開発工数が大きくなり、それに伴い「赤字を掘って先行投資を回収する」までの時間軸が長くなる一方、玩具はこれまでどおり「俊敏に動き、1年のあいだに投資回収してしまう」という短い時間軸のままであったという。
これまで、ゲームも玩具も同じ時間軸であれば、それぞれ単独での収支を考える事業部制でよく、そしてポートフォリオ内それぞれでの浮き沈みのリスクが低減されていたが、ポートフォリオ内の事業それぞれの時間軸が大きく変わってくるとそのリスク低減機能がうまく働かなくなる。だから、事業部制をやめて、全社でのファイナンス思考を強める形に変えた、という。

まさにロジックの世界ではあるけれど、課題の抽象化そして打ち手という経営視点を学ぶよい記事でした！

歴史は繰り返す。エンタメでは、記事にあるような「当たり外れ」が多かったのは映画業界。センスも重要だが、インナーサークルが強く、ソニー・パナは買収した映画スタジオの経営に苦労した。
でも、ソニーもそこのポートフォリオ経営が上手く回るようになり、またPixarも経営とコンテンツ（コンテンツは残念ながらハラスメントで退任したラセターが担った部分）の両輪を強くすることで、再現性が高まり、強いIPを複数持つことに寄り、新しいIPを作るリスクも取れるようになった。これは無形資産価値そのものだし、買収すればBSに顕在化する。
経営としての合理性だけでなく、コンテンツメーカーのセンスを尊重する、だけどやりたい放題ではない、そういう会社が過去20年間のコンテンツ業界で伸びてきた共通点。クリエイターへのリスペクトと、クリエイターの一種の謙虚さ、その間の信頼があるかがすべて。

ファイナンス思考がゲーム開発には必要ということがよくわかりました。最近のフィンテックも同様です。軌道に乗るには時間がかかる。顧客基盤をつくり、商品開発を継続するためには先行投資が必要です。

チャレンジャーバンクのなかには、顧客基盤構築のため無料でサービスを提供している所が多い。MonzoやRevolut、ChimeやCurrentなど。顧客数は数百万規模になっているのですが、競争激化で差別化ができなくなってきています。黒字にはほど遠く、時価総額が下がっているところもあります。

いっぽう、Starling Bankは顧客基盤の構築とともに、PLを考えマネタイズできる商品サービスを地道に提供してきました。その甲斐あって、10月度は単月黒字。今後も継続的に黒字を維持できると発表しています。

PL脳とファイナンス思考のバランスが大切ですね。

おお、McK同期のマッシーが役員に。
個人的には、アラフォー/アラフィフの元ゲーマーのハートを捉えるような、旧namco系のニッチな展開を期待。ドルアーガの塔やファミスタやメガテンのネトゲ/ソシャゲ版とか出ないかな？
記事に関係ないコメントですみません。

この辺りフェーズや人によって、持つべき指標は変わるけど、正しい指標を立てるって、本当に難しいこと／先行投資している段階のコンテンツであれば、開発者にとっての目標は、売り上げや利益ではありません。むしろ、「獲得ユーザー数」や「ユーザーが遊んでいる1日当たりの平均時間」などをKPI（重要指標）にすべきでしょう。