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大企業に欠けているのは、デジタルサービスを立ち上げ、成長させていく組織です。

論点は、事業の柱となるデジタルサービスを担える組織の構築です。

デジタルサービスを成長させる原理原則やプロセス、コラボレーションの在り方は、多くの日本企業にとって未知のものであるはずです。

米国のウォルマート社は、DXを上手く進めている事例として扱われることが多いですが、2016年にデジタルネイティブ企業のジェットを買収したことで、デジタルへの展開を飛躍させており、事例として参考になります。
「ひとつひとつのUI/UX(ユーザーインターフェース/ユーザーエクスペリエンス)には意図があり、それらは深い顧客理解に根差している。」に深く共感。
B2Bのビジネスであってもエンドユーザーである顧客への理解なしでは成り立たない。
STP が大切。
DX化を推進する人材像に関して、最近外資コンサルやITを中心に新しい考え方がたくさん出てきた。多少の違いがあるが大きなポイントはデザインシンキングを必要不可欠としているところだ。その流れは5年強前から日本で始まったが、それに加えてテクノロジーの急激な変化の中で、いかにアジャイルに開発していくかの知見やマネジメント力など必要な能力のポートフォリオが拡がった。

急速にコンサルやベンダーの考え方が記事の様に変わっていくだろうが、問題は顧客サイド。相変わらず、旧来の人月見積もりやステップ見積もりを求め続ける顧客の意識改革が必要だ。
正規軍にクーデターは起こせないのと同じで、会社組織の正規軍(評価されている出世組)に変革はできませんよね。

そういった意味では、必要なのは会社組織から評価されていない(けれど能力が高い)非正規軍ではないでしょうか?

※個人的な見解であり、所属する会社、組織とは全く関係ありません
①人、②職種、③組織、④プロダクト、⑤価値観(品質や継続成長など)、これらの軸を どの様に織り成すか。こうした思考が促される素晴らしい記事です。

記事では②職種 の重みを増して、新しい人材像を浮かび上がらせています。

ここで②ではなく、③組織と、⑤価値観に重み付けしたとして、激しいデジタル変革にどう対応できるか、こちらの思考も面白いと思いました。

例えば、戦略は「不確実な事態に対応できる様、抽象化と先手パターン化」と言い換えてみると、「不確実な事態に備える価値観と方法論」は別にもあると考えられそうです。あえて戦略の有用性を下げて、代わりにTPS(トヨタ生産方式)の様な⑤メタアーキテクチャを用意してみる、そうすると②職種ではなく③組織で デジタル変革にも備えるアプローチも 際立つのではないでしょうか。その土台に乗って④プロダクトを現場から鍛える③組織づくりも強そうです。

いずれにしても、IT業界の様に、②職種の細分化が進んでると、短期的なモチベーションブーストには良いかも知れません。なんちゃらアーキテクトとか、なんだか 華美で カッコいいですから
デジタル変革しようにも、どこの会社もスキルを持った人材不足に悩んでいるはず。かなりの人材獲得合戦になっており、一部の職種はかなり年収が高騰しているバブル状態。
イノベーションに必要な6つの職種や多くの企業がやってしまいがちな意思決定(まずは自前でやってみる)など参考になることがたくさん書かれている記事でした。
新しい人材を入れるより、老害を排斥するのが先だと思います。
・働いてるのに低賃金の若手のやる気を削ぐため
・デジタル変革自体を受け入れないため