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管理職が管理能力に注目せず処遇になっていることが問題です。
経験不足の人を管理職に据えていることが間違いですし、管理職役割が明確になっていないからプレイングマネージャー化してます。プレイングマネージャーは果たしてマネージャーなのか??

専門性ではなく年功と結び付いたヒエラルキーで処遇を決めているので、部下なし管理職などが横行して、いびつな組織構造になってます。そんな組織の管理職が適切に機能している例はあるのだろうか…。

管理職は役割のひとつに過ぎません。
優秀なPLAYERが経年の成果を評価されて管理職に登用されることには特段違和感はない。但し、管理職に登用された後の取組みが管理職研修を1回実施して"終わり"にしている企業が非常に多いのが残念である。MANAGERは、ジョブタイトルや職位、資格ではなく、役割に注目するべきである。MANAGERの役割定義を明確に明示している企業はどれほど存在しているだろうか…。マネジメントスキルは勝手には身につかないものであり、OJTの延長線で限界があることを改めて認識するべきである。ある意味、特殊能力であり、繰り返し実践し、腕を磨けば身につくものでもない。経営側の一員としての"視界視座"をもち、経営資源のうち、一番扱いが難しい人的資源を"現場"という最前線の持ち場で活かすことが求められている。組織の側面から見ると、経営側の一員として、経営執行する範囲を決めていない、その執行に必要になる衛生要因である4つ(責任・権限・予算・情報)が整っていない状態を整備する必要があると強く感じる。"責任"だけが過大に押し付けられている状態を鑑みると、誰も担える訳がない…。組織全体でマネジメント能力を高度化させるために欠けている取組みが何なのかを冷静に見極め、組織設計とマネジメント機能の在り方を再考して欲しいと思う…。
個人のjob descriptionが明確では無く、チーム(部署)としてのタスクが割り振られる日本企業において、ミドルマネージャーの重要性が昔から語られていました。
経営組織論的にも、ミドルマネジャーに関する研究論文が多く現場の管理職教育に繋がっていったように思います。
一方でチームのタスクを達成するために、管理職自らプレイヤーとして動かざる得ない状況が生まれ、マネジメントに使う時間をどう捻出するか、という問題を抱えている管理職も少なからずいます。

組織として、どのようにミドルマネージャーをサポートする仕組み化ができるのかがとても重要で、個別のオンライン研修による実践率99%(?)は、部下とのタッチポイントの回数で計っているのか、部下をマネジメントしたことによるタスクの成果で計っているのか、この辺りのエビデンス情報を見たいです。
医局の先輩がこれまでの仕事も要求されながら会議だのに忙殺され荒んでいくのをどれだけ見たことか…
あれ見ちゃったら管理職なんて御免と思いますね。
管理職はキャリアの中間到達点ではなく、分岐点です。

人によって向き不向きもありますし、マネジメント経験はこれまでのプレイヤーとしての仕事と異なり意識して積んでいく必要があります。マネジメント職は専門職として捉えれば、キャリアパスの途中にあるものではなく、選択肢の一つはと捉えられます。
(プロ野球選手が引退後に監督やコーチになるか、解説者になる、別の道に進むなど、マネジメント職の向き不向きや多様なキャリアの選択肢があるのと同じです。)

ようやく日本企業でもマネジメント以外の専門職のキャリアパスが認知されつつあり、今後は出世=管理職ではない制度が整ってくるかと思います。
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