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このシリーズ、一通り拝読して「これだけコンサルの中に多種多様な人材がいると、クライアント側の選定する意思と力が重要になってくる」と感じました。

自分が総合系コンサルティングファームにいるから、言う訳ではないですが、クライアントからの提案依頼に対し
サービスライン(戦略からシステム構築、人事系、フィナンシャルアドバイザリーなど)
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アプローチ手法(traditionalなコンサルだけではなく、デザインシンキングやデジタル活用など)
の幅が広く、1社で様々な角度から提案出来るファームであれば、クライアントがどのアプローチを採択するか検討の遡上に上げやすいですが、そうでない場合、そもそも提案依頼をどこに出すか、の時点から、クライアントの選定力が重要になってきてしまいます。

と、すると今後コンサルティングファーム側が出来る事は、今まで以上に常に自分達のcapabilityの情報発信を、より具体的な形でしていくことが、少しでもクライアントの選択に貢献する事になるのではないかと思いました。
コンサルの仕事はB2Bなので、なかなか各社が何をやっているのか、何が違うのか分かりにくく、クライアントファーストでは無かったのかもしれません。

自分たちを振り返る意味でも、本連載はとても貴重な機会でした。
ありがとうございました。
タイムリーで面白いシリーズだったと思います。ちょっと気になるのが「コンサル=医者=患者より偉い」という前提がほぼ共通して見え隠れしているところ。医者も(大企業になればなるほど)病気にかからないわけではないので、どのように予防しているか、病気になったらどうしているかなんて言う話もどこかでぜひ聞きたいと思いました。
コンサルというビジネスモデルの最大の問題は、「顧客と同じ船に乗らない」業者の一人であるということ。
格好良さげなアドバイスで顧客にコンサル料をチャージするだけで、その成果について顧客とともに責任をとるストラクチャーになっていない。
だからその構造がわかっている顧客は、コンサルの提案を信じるわけではなく、社内の意思決定をスムーズにするコストくらいにしか思っていない。

この記事の中で、「トヨタと結果についてコミットする形式を考えている」というコメントがあり、合弁会社形式などを模索するようだが、これからのコンサルは内容云々は言うまでもないが、顧客とアップサイドもダウンサイドも享受するような構造をとることが求められる。いわば「投資」の目線だ。

逆に投資家も、投資先にタダ乗りするだけでは超過リターンを得にくい構造になってくるだろう。投資家にも「コンサル」の目線が必要だと信じている。
アクセンチュアなどのコンサル会社の広告領域への進出、アクチュアル保証(想定視聴率分の露出などを保証すること)を求める顧客、クライアントの宣伝マーケティング領域の内製化ーー。

電通をはじめとする広告会社を取り巻く環境はシビアになっています。そこで電通が押し進めるのが、自らもコンサルティング部隊を強化すること。

その戦略について、榑谷副社長にじっくりとお話をお伺いいたしました。取材を終えて思ったのが、コンサル会社はプロジェクトを受注するために、少数のパートナー陣が営業するのに対し、電通はあれだけ多くの営業パーソンがプロジェクトを営業することは一つの優位性だということです。

6000社のクライアントとアカウントエグゼクティブ(営業担当)とのパイプは大いなる武器だと感じました(もっとも、利益率の高いテレビCMを売りたい、というところからの脱却はそう容易ではないと思いますが)。

「笑うコンサル」特集は本日までです。最後までお読みいただきました読者の皆様、どうもありがとうございました。コンサルに関する情報はNewsPicksの姉妹メディアJobPicksにもたくさん載っています(https://job.newspicks.com/jobs/87)。こちらも合わせてお楽しみください。
実は榑谷さんがきっかけとなって、VOYAGE GROUPは CCIと経営統合し、CARTA HOLDINGSになりました。今年からは私自身もDJNのボードメンバーのひとりとして色々な議論にも参加させて頂いていますが、ある意味このインタビューはこの一年の中で議論してきたことが結集されています。世の中が大きくデジタル化によって変わる中で電通グループもホールディングス体制へと舵を切り、私のような非プロパーの異分子を取り込んででも変わっていこうと強い意志を持って変わりつつあります。まだまだ道半ばですが面白いですよ。
言ってることはまさにその通りという印象ですが、電通が広告代理店からクライアントの売上増加にコミットするグロースファンクションに進化していくためには人材や組織的にも相当な変革、進化が必要で、難易度は高い印象。
むしろP&GやCoca colaなどのCPG大手企業にグロース人材が多いのが実態。
この大きな変革期において、戦略の根幹がグロース/売り上げを上げることの全方面的な請負人というコンセプト、その方法であるAX-DXというのはよく分かりました。
なるほどと思う整理です。

一方でグローバルに見ると、プロデュース機能や尖った強みを持つサービスをうまく使い分けるような機能はどんどん内製化され、雇用の流動性は上がり続けている。こういう時に人の力だけを売りにするのは難しい。なぜなら、その人が自ら事業会社に行くわけなので。日本でもその流れは加速的に進むでしょう。そういう意味で文中に「50人をすぐに置き換える大変さ」と書いてあるが、これは時間の問題で難しく無くなって行くし、そもそも定常的に流動性があると全部同時に置き換える必要もない(全くの非連続は効率も悪い)

それに会社が大きくなると(子会社がこれだけ増えると)ほぼ外部のようなものである。規模の経済はそこまで働かない。

そういう意味では、電通グループとしては短期はこの方向性で凌ぎつつ、長期は結局資本的にアセット(メディアやイベントなど)を押さえて行くモデルになるのではないかと思います。

こういう変化の時代にこの規模の会社の経営を行うのは大変だなと読みながら思いました。
構造の捉え方はさすがだなぁ、という感じ。一方で、これだけ大きな組織をしがらみから解放しながら新しい方向に動かしていくためには相当な危機感と組織の学習が必要になる。現実をつくるのは人であるとしたときに、現実がどの程度ついてくるのか、とても関心がある。

コンセプトとしてのフレネミー「今の世の中は、業界のボーダーがなくなりどこの会社とも、フレネミー(Friend&Enemy)なところがあるので、誰がライバルで誰が仲間なのかということを白黒色分けしすぎると、仕事ができないのではないかと思います。」の概念はとても好き。敵とか味方という思想ではなく、共創できるプレイヤーの時代。
広告代理店が広告屋(だけ)ではなく、コンサルがコンサルだけではなく、SIはシステム屋だけでない、というのはもう10年ほど前からで今更、その3つの業際は世界的に溶けています。
企業側からすると、電通にも博報堂にもアクセンチュアにも同じ案件を提案依頼してますから、そういう意味では競合でしょうね
この連載について
アクセンチュアをはじめとする総合系コンサルティング会社が、規模も業績も急速に拡大している。その勢いは、戦略系コンサルはもとより、広告業界などに脅威を与えるほどだ。なぜ総合系はこうも伸びたのか? そして、エスタブリッシュなコンサル会社や広告会社はどう対抗するのか? 各社トップを直撃することで、その全貌に迫る。