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おそらく社会システムで見た場合、雇用の流動性が担保され、社会の流れについていけなくなった組織(プロセス)は淘汰されてより効率的な新しい組織(プロセス)に人材が移動するモデルの方が効率的である。

一方で、流動性が前提ではなかったところ(日本だと今の40歳以上)から流動性が前提のところに変化する過程ではまさにここに書かれた事が起きる。

これは実は日本だけでなく、世界で起きていることである。
その変化に対峙する事は、新しい何かを作るよりも大変かもしれない。
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投資銀行を経て、産業再生機構で三井鉱山やダイエーなどの経営再建を手掛けた後、盟友冨山和彦氏とともに経営共創基盤を立ち上げた村岡隆史氏。

企業再生の現場のドロドロを嫌というほど見てこられたでしょうから、ご発言の濃さが違います。

外部から招聘した社長は、お腹が痛いと言っては出社拒否する人がたくさんいた。企業再生においてコンサルやアドバイザリーは3割しかみてくれない。しかも残った7割が一番大変かつ重要などなど。

そして、欲しいのは「半沢直樹」のようなコンサルだというのです。そのココロとは? 詳しくは本文をお読みください。最高に面白いインタビューでした。
勢いのある会社の一味違う社長のコメントと感じました。「アドバイザリー(コンサル)が見えているのは3割」というのは非常に重要な指摘で、だから入り込まなくてはいけないという示唆と、だからこそ決断できる(2-8の法則)という示唆の両方があると思います。
経営の実行力という話はまさにその通りだなと共感しました。自分がラストパーソンとなり穴持ちをしてやりきる力、まさにラストマンシップが実際の企業変革には必要だと感じます。
計画を具現化するという一番難しいところ、その時点になると責任を追わなくてよくなる、逃れることができる、だからこそ客観的な視点から戦略を立てられるのだと思いますが、組織力、リソース、具体的なWBSが欠けており、絵にかいた餅で終わることが多いです。

この点に関して、よくコンサルのせいにされますが、コンサルの責任でもあり、経営者の責任であると思います。
提案された戦略を受けれた経営者にそれを実行するだけの肝が据わっていなかったのではないでしょうか。

最近の日本企業は、肝が据わっている方が多くないので、その実行力の部分もコンサルに求められるようになってきているのだと思います。

>人を動かそうとしても、現実には動かせないことがあります。なぜなら、相応の組織能力が備わっていないと、どんなに素晴らしい計画を立案したとしても、実行に必要な人材が足りないからです。
村岡さん、CEOとして登場されました。本気の企業再建人としての迫力。
この激変する環境、期待される役割は増えるばかりかと思います。
気合のこもったご活躍を楽しみに祈念しております。
CFOアジェンダが今はたまたまDXやAIなだけで、経営者の悩みは時代とともに変化していきます。なので、常にそんな変化する課題に対処できる実力がコンサルには必要になるんだと改めて認識しました。
平時におけるコンサルビジネスと、緊急事態の企業再生でのコンサルは、求められる能力が違うのでしょう。前者は地頭力&戦略策定能力ですが、後者はそれにプラスして胆力など逃げないハートが必要。
施されたら施し返さねば。
この連載について
アクセンチュアをはじめとする総合系コンサルティング会社が、規模も業績も急速に拡大している。その勢いは、戦略系コンサルはもとより、広告業界などに脅威を与えるほどだ。なぜ総合系はこうも伸びたのか? そして、エスタブリッシュなコンサル会社や広告会社はどう対抗するのか? 各社トップを直撃することで、その全貌に迫る。