【経営共創基盤】コンサルにこそ「半沢直樹」が必要だ

勢いのある会社の一味違う社長のコメントと感じました。「アドバイザリー（コンサル）が見えているのは3割」というのは非常に重要な指摘で、だから入り込まなくてはいけないという示唆と、だからこそ決断できる（2-8の法則)という示唆の両方があると思います。

「コンサル業界として当社を取材していただいたことに『悔しい』思いもある」。実際のインタビューでも、本当にそこから始まりました。
「お腹を壊す」、「今なら資料は1枚」などユニークな例えを踏まえて1時半近くお話をいただきましたが、本人曰く「今日は話足りなかった」とのこと(笑)また、別の企画でご登場いただこうと確信しました。

インタビュー後半にある、「多様な経験」によって「再現性」を身に付けることは、コンサルはもちろん、私たち記者をはじめあらゆる職種に共通して求められる能力であるはずです。
特に会社経営に必須となる総合力を身に付けるということは、幅広い知識と経験そのものではなく、幅広い知識と経験の中に「共通性」を見いだすことだと思います。
それができれば、未知の経験に直面しても、これまでの経験から共通点を引き出すことで、再現性のある判断と実行に近づくはずだからです。

経営の実行力という話はまさにその通りだなと共感しました。自分がラストパーソンとなり穴持ちをしてやりきる力、まさにラストマンシップが実際の企業変革には必要だと感じます。

計画を具現化するという一番難しいところ、その時点になると責任を追わなくてよくなる、逃れることができる、だからこそ客観的な視点から戦略を立てられるのだと思いますが、組織力、リソース、具体的なWBSが欠けており、絵にかいた餅で終わることが多いです。

この点に関して、よくコンサルのせいにされますが、コンサルの責任でもあり、経営者の責任であると思います。
提案された戦略を受けれた経営者にそれを実行するだけの肝が据わっていなかったのではないでしょうか。

最近の日本企業は、肝が据わっている方が多くないので、その実行力の部分もコンサルに求められるようになってきているのだと思います。

＞人を動かそうとしても、現実には動かせないことがあります。なぜなら、相応の組織能力が備わっていないと、どんなに素晴らしい計画を立案したとしても、実行に必要な人材が足りないからです。

村岡さん、CEOとして登場されました。本気の企業再建人としての迫力。
この激変する環境、期待される役割は増えるばかりかと思います。
気合のこもったご活躍を楽しみに祈念しております。

平時におけるコンサルビジネスと、緊急事態の企業再生でのコンサルは、求められる能力が違うのでしょう。前者は地頭力&戦略策定能力ですが、後者はそれにプラスして胆力など逃げないハートが必要。

CFOアジェンダが今はたまたまDXやAIなだけで、経営者の悩みは時代とともに変化していきます。なので、常にそんな変化する課題に対処できる実力がコンサルには必要になるんだと改めて認識しました。

おそらく社会システムで見た場合、雇用の流動性が担保され、社会の流れについていけなくなった組織(プロセス)は淘汰されてより効率的な新しい組織(プロセス)に人材が移動するモデルの方が効率的である。

一方で、流動性が前提ではなかったところ(日本だと今の40歳以上)から流動性が前提のところに変化する過程ではまさにここに書かれた事が起きる。

これは実は日本だけでなく、世界で起きていることである。
その変化に対峙する事は、新しい何かを作るよりも大変かもしれない。

再生案件経験者の方々は迫力と説得力を感じます。ポリティカルコレクトネスな発言の寄せ集めでなく、ユーモアを混ぜながらご自身の経験や考えを直接お話してくれているように感じます。以下、自分用のメモ。

▶ アドバイザリーだと経営全体の３割しか見えてなく、残りの７割の人間的要素が事業の実態を決めていた。
▶ コンサル費用を払えないベンチャーや再生中企業からは、費用の代わりに株を持つケースもある。
▶ 何かしらの強みがあると、転校先でも上手くいく「転校力」が磨かれる。
▶ 困難な選択を迫られるクライアントの精神的な支えであるニーズは今後も残る。

コンサル業務を受託するのにその会社の経営陣に交代してもらうって、どのように受注できるのか気になりました。