【BCG】日本のコンサル業界は、まだ黎明期だ
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BCGは2015年頃でしょうか、規模拡大に伴う大量採用の時期がありましたが、そうして獲得した人を（少人数の戦略立案フェーズのあとにある）大人数のオペレーション構築フェーズでしっかり常駐させて顧客に食い込ませていったイメージがあります。
横綱相撲で高みの見物のマッキンゼー、先鋭化するカーニーに対して、規模拡大でピラミッドの裾野を広げ、アクセンチュアやBIG4とのガチンコ勝負を挑むBCG。
それぞれの戦略、それぞれのキャラクターがあって、戦国時代の物語のようですね。1986年に当時50～60人だったBCGを離れた10人のコンサルタントがCDIを作った当初、掲げたのは「和魂洋才」「インプリメンテーション」。まさか、BCGの差別化を「和魂洋才」という日が来るとは思いませんでした。考えてみれば当たり前かもしれません。第6回で冨山さんが出てくるかどうかわかりませんが、この業界もすごく変わっている(そしてそのスピードはもっとあがっている）ことを改めて実感しました。
日本企業のクライアントが8割。日本上陸後の歴史も長いため、日本の会社特有の現象を理解している。
たとえば幹部が日本人ばかりだとか、コミュニケーションが丁寧すぎるといったことも熟知し、それでいてグローバルな知見を生かす「和魂洋才」が差別化ポイントだと語る日本共同代表、内田有希昌氏。
他の外資系戦略系コンサル会社には、グローバルなやり方をそのまま日本企業に適用しようとする「洋魂洋才」のようなところもありますが、我々はそうではない、と力強く語っていたことが印象的でした。
人数が必要なデジタル部隊を内包したメリットとデメリットを聞いたところ、「デメリットは感じていないからやっている」とのこと。その理由については、本文をお読みください！
