【プロ解説】まさに板挟み。資金調達「よくある落とし穴」

「ステークホルダー一人一人に「もう少し我慢してください」と説得する一方で、証券会社には「バリュエーションを300億円まで引き上げてほしい」と交渉し、従業員からは「いつになったら上場するのだ」と言われ、様々なステークホルダーの板挟み状態になります。起業家が、かなりストレスフルな状態になることはお分かりでしょう。
上場直前の企業は基本的には勢いがあり、ますます業績を伸ばせるポテンシャルがあるはずです。ですがこうなってくると、起業家は事業に集中できなくなります。

起業家のマインドは1番の経営資源ですから、起業家がステークホルダーの調整に時間を奪われるようになると、最悪の場合、事業自体が減速し始めます。」

起業家のマインドは1番の経営資源。
まったくその通りで。こんな光景はこの10年何回も目にしています。
それでもこの10年はよかった。
株高がずっと継続してきたからです。
上場時期が少々ずれでも上場出来た。
それが転換するのがこの後のポストコロナ。
コロナ禍が一服した後、大判振る舞いの過剰流動性の後始末が意識され始め、株高のトレンドが転換したらどうなるか。
今なら300億円、の提示Valuationは平気で半分以下になりえる。
そのときに上記のような調整時間は企業価値創出の逆回転に直結する。

プレIPOに向けてIPOのバリュエーションの目線を反映しつつも、プライベートラウンドのバリュエーションとオファリングのブックビルディングとはプライシングプロセスが異なります。市場環境の変化も含めて、発行体マネジメントと証券会社はエクイティストーリー→バリュエーション→販売戦略を定点観測しながら進める事がIPO直前での認識不一致を防ぐための施策となります。

それでも私は、市場にいたものとして、やるなら、”少しでも高い株価で取れるときに一気に大きくやる” 派です。

投稿された内容は至極真っ当ですが、苦労してでも、土下座してでも、このあたりをゆうに超えていかないといずれにせよ社会は変えられない。
優秀なCFOがいるかにかかわらず、ベンチャー企業かにかかわらず、すべての企業が向き合う課題だと思います。

それに、スタートアップは、スタートからアップする、しているからスタートアップなわけで、多くは経営するために起業したのではなく、社会の課題を解決するために起業しており、資金調達はむしろ困難なの当たり前で、それも乗り越える壁です。
本稿を通じて、普通な思考になったら、いたって普通。
スタートアップは明らかにクレイジーで当たり前。
そういった見方もしながら、起業家の方には読んで欲しいなと思いました。

繰り返しですが、本稿はいたって至極真っ当です。

スタートアップの資本政策を解説する連載第2回、今回も入魂1万字超えの論考です。

会社員の立場で働いていると、経営層に物申したくなる方も多いのではと思いますが、今回の原稿を読んで、スタートアップ起業家とはさまざまなステークホルダーの利害を調整するという、針に糸を通すような作業を何年間も、連続して行う存在なのだと理解しました。想像しただけで本当に大変な仕事で、だからこそそれに見合ったリターンを得られるのだと思います。

本文では事例やたとえ話もふんだんに盛り込みながら、スタートアップ経営者が直面する「ハードシングス」の正体について迫っています。皆さんもぜひ、身近な経営者の顔を思い浮かべながら、この難局を追体験いただければ幸いです。

特にアーリーステージは思想共感＞valuationの度合いが強くあるべきですね。dillutionの割合が10パーセントだろうが20パーセントだろうが、そもそも事業が成功しないと誰にとってもゼロはゼロなので。

上場したあとでも同じように会社や事業としての思想を発信し続けて株主を選ぶと言う発送はウォーレンバフェットも進めているコーポレートガバナンスのあるべき姿。

他方、相反する部分がありますが、どのくらい創業家が持分比率を維持できるか、というのも企業が50-100年存続していくために同じくらい重要。特にdual classとかが使いづらい日本ではなおさらです。

行き当たりばったりの資金調達をしているFinTechは意外に多いと感じます。色がつくのを考えず、調達額の多さに喜び、時価総額を聞かされぬか喜びする。資本政策の重要性がよくわかりました。

“コンフリクトを改善するもっとも直接的な解決策は、「結果で示す」ことです。” まさにです。株主、社員などのどのステークホルダーに対しても結果で示すこと。結果を出すことに集中できる経営体制をつくることも大切だと思います。弊社では圧倒的に優秀なCFOがいるので自身や他経営メンバーは事業で結果を出すことにフォーカスできてます。

起業初期における資本政策の意思決定は非常に重要ですが、初期ほど起業家サイドに情報量が少なく「あるある」なミスをしてしまいがちです。私の場合は初期の頃に記事に書いてあるような失敗事例を先輩起業家に教えてもらったのである程度着実な選択をしてこれました。勝負をかけなければいけない時にはとにかく大きな金額を調達した方が良い時もありますし、分かりやすい正解がないところが難しいですが、リスクを正しく把握できていれば致命傷は避けられます。こういった情報にどんどんアクセスしやすくなるのは本当に素晴らしいな〜と記事を読みながら感動しました！

「資金調達」「資本政策」の解説に留まらず、経営とは何ぞやという本質的な思索を財務面から行っている非常に読み応えのある論考であり、繰り返し読ませて頂きました。
特に、弊社・日本資産運用基盤は、この10月頭にQUICK、SCSK、平和不動産という金融関連事業会社から資本調達を行ったばかりであり、その最終的な経営判断に至るまでの様々な試行錯誤等が思い出されましたし、結果として自社事業戦略にとってベストと自負できる資本政策を実現できたことを改めて嬉しく感じました。
日本でもスタートアップ業界のエコシステムが徐々に充実するにつれ、資本政策の策定や資金調達の実行に関する様々な知見・経験が共有されるようになっており、弊社のように新たに資金調達に取り組む「新興」スタートアップ企業も技術的な知見（How）に比較的容易にアクセスすることができるようになっていると認識しています。
一方、数多くあるスタートアップ企業の事業内容や提供サービス、強み・弱み、各種戦略資産等は各社各様であるように、資本政策のあり方もひとつとして同じものはなく、単に「●億円を調達しました」といっても、数字の裏に存在する経営判断や事業戦略の描き方は、どう最適化し、調整・実行し続けるかも含めて、まさに経営そのものだと実感します。その過程では、エコシステムで共有されている技術的な知見（How）は、当然ながら、あくまで基礎知識に過ぎず、個社の最適解を導くには十分ではあり得ません。
資本政策は企業価値に影響を及ぼさないというMM理論は完全市場という非現実を前提にしたフィクションに過ぎず、資本政策のあり方やそこでのステークホルダーとの連携が将来の企業価値を決定する。言い古されたことかもしれませんが、外部資本を調達したスタートアップ企業の経営者として、本論考を読み、そのことを改めて深く感じます。