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総額でしっかりしたレビューを元に差がつくとしても、賞与の位置づけが曖昧だと 混乱が起こる可能性もある。
個人個人が自分のゴールを設定しジョブディスクリプションに基づいて成果が判断されるためには、評価者の自覚と評価スキルが必要であることは言うまでもない。
しっかり準備実施してほしい。
「フルタイム」「無期契約」「直接雇用」の3条件を満たせば正社員として求められる欧米とは異なり、日本ではもう一つの条件をクリアしないと正社員とは呼べない。
その条件が「職務の内容及び配置の変更」であり、このことは平成27年4月1日に施行されたパートタイム労働法の9条に明記されている。
この4つ目の条件付きで正社員雇用している人事制度のことを「メンバーシップ型雇用」と呼んでいるだけの話。
つまり、ジョブディスクリプション(職務定義書)の有無、ボーナス配分の上下限倍率設定、業務等級や職務等級に応じたボーナス配分倍率、MBOやOKRで定められた業績評価へのボーナス査定と、ジョブ型雇用とは一切無関係です。
ということで、「メンバーシップ型雇用」をベースとしたまま、職務定義書を活用して人事評価と給与査定を実施することは、企業側の選択肢として当然存在していると見るのが妥当かと思います。
働く人にとって一番良いのは、職務限定型の終身雇用制度であるはずで、これを実現できない企業が「メンバーシップ型は維持できない」と言うので、「ジョブ型にすれば解決する」というへんてこなロジックがまかり通っているのが、日本の現状。
要は、仕事に見合った評価を行い、成果と貢献に応じた給与とポジションで処遇さえできれば、メンバーシップ型だろうがジョブ型だろうが、人材を採用しやすい方式を個社が選択すれば良いだけの話です。
保険会社にはこのような優秀人材がいて、彼らのようなハイレベルな数理感覚の持ち主がどんどん給与が上がっていくのはいいことだ。
損害保険会社は月々の基本給が相応に高いので、賞与で2倍の差がついてもあまり驚くべきことではありません。
大きな差がある企業に勤務している人が見れば、
「課長級でいまさら2倍程度かよ」
と呆れているのではないでしょうか?
ただ能力や成果が曖昧にされ、自分で考えずに組織の指示通りに動くことに居心地を求めていたぶら下がり社員にとっては不都合が多く、受け入れ難い傾向が見受けられます。
結論、コロナ禍や雇用制度によって働き方を変えるというよりは、グローバル化、デジタル化、人口減少などにより、個々の能力がより問われる時代になったのだと思います。
自律し、やる気がある人材にとっては、むしろ行動しやすい時代になったのかなと感じます。
いろいろな要素を、個々に分離して考えることができず、全部、一括りにしてしまっているので、意味がなくなってしまいます。
こういったところで、HR部門のスキルと実力を計測できますよね。
私個人としては、この記事の施策は正しいとは思えません。
※個人的な見解であり、所属する会社、組織とは全く関係ありません