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意味ない、わけないです(笑) もちろん講師の方はそれも分かった上であえて昇華させようとされているのですが、まずは「ジョブ型」と「メンバーシップ型」を正確に理解する必要があります。
「ジョブ型」か「メンバーシップ型」の最大の違いのひとつはジョブと労働者とのミスマッチが生じた場合の対応になります。
「ジョブ型」の場合は、ジョブを基準に考えるので、ミスマッチな労働者を解雇して、それに適する人材を外部から採用してきます。逆に言えば、労働者も、自分のキャリアを大事にする必要がありますので、「全然違うジョブに喜んで配転される」よりも、自分のキャリアを守るためにも転職を選ぶことになります。
「メンバーシップ型」の場合は、あくまでも「メンバーであること」に意味があるので、ジョブと不一致があったからと言って解雇はしません。その人材を他のポストにつけた上で、ジョブにマッチする人を、多少無理してでも組織の内部から探してきます。逆に言うと、そう都合よく人材はいないので、組織内で育成することが前提となっていると言えます。
もちろん、例外はないとは言いませんが、根本的な思想がまったく違います。日本の大企業はほぼ全てメンバーシップ型なので、世界で一般的なジョブ型についてあまり理解が深まっていませんが、いいとこ取りは本質的には難しいです。

さらに言えば、これだけ変化が激しい時代にメンバーシップ型でやっていけるのか、がいま問われていますし、これに加え、メンバーと準メンバーを使い分けるような日本型雇用の結果、正社員と非正規雇用の格差が生まれ、一方の正社員は過重労働になる(解雇が難しい流動性の低い組織では採用に慎重になるため、好景気でも既存のメンバーで凌ごうとするため)という社会問題も踏まえて生まれたのが「働き方改革」の全貌です。
ニトリの永島さんの考え方は非常にわかりやすいですね。

非常に共感できるのは、人事の顧客は社員であるという事。

どんなバックオフィスの部署であっても、自分の顧客は誰かという視点があると物凄く仕事の仕方が変わると思います。

マーケティング視点での人事の考えも面白いですね。
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