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どこでも栽培可能!?「農業イノベーション」
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売り場が常に変化していることはお客様の購買意欲を刺激する大切な要素。業績回復の要因はそれだけではないと思うが、そこに象徴されるさまざまなアクションが裏側にあるのでしょう。
つまりお客様の行動、思考を想像している、お客様をよく見てるっていうことなんでしょうね。

これって実は現場との連携がないとなかなかできないことなんですよ!
組織文化のなせる技でしょうか。
セブンイレブンの強みは、この記事にある徹底した現場・売り場の断続的な改編の取り組みとセブンプレミアムを軸とした圧倒的な商品力。次の時代は明らかにOMOの世界観なので、この見えないデジタルの売り場や顧客接点をどこまでセブンイレブンが作れるか、(イノベーションのジレンマ的なリスクもゼロではないと思いますが)楽しみです。他方、ローソン、ファミマは正面から今の店舗を軸としたコンビニモデルで勝負しても結果は知れているので、思い切ったチャレンジに期待。
毎回書くんですが、設備投資金額にも触れて欲しい。レイアウト変更や冷凍食品を強化とサラッと書いていますが、これってお金がかかるんですよ。立地政策などの点も大切ですが、セブンが儲けているからできると言うのはあると思います。

仮にセブンの冷凍ショーケースが、100万円だとして、2万店に全てに増やしたら200億円です。(セブンのショーケースの値段は知りませんし、狭いお店もあるんで全店で冷凍ショーケースが増えるなんて事もないでしょうが)。なかなか難しいですよ、これやるの。

以下昔のコメントから
20年2月期の既存店設備投資は、セブン486億円、ローソン80億円、ファミマ 295億円となっています。ファミマの既存店設備投資は、19年2月期は120億円だったので、そこから大幅に増えましたが、それでもセブンに及びません。

https://newspicks.com/news/5053075?utm_medium=urlshare&utm_campaign=np_urlshare&invoker=np_urlshare_uid3417154&utm_source=newspicks
セブン-イレブンの歴史は挑戦の連続ですね。

情報システムや物流体制、商品開発、サービスの提供など、あらゆる面で既存の枠組みにとらわれることなく改革されてるように見受けられます。

今回もいち早く「変化への対応」がなされてたが故の結果だと思います。
レイアウトの変更が効果が大きかったよう。
また「セブン-イレブンは、観光地型やオフィス立地型の店舗が少ない」ということがコロナによる影響を抑えられたとも。なるほど。
伊藤忠商事の連結子会社で、コンビニエンスストア事業を展開。過去にサークルK、サンクス、am/pm(日本)などを取り込み規模拡大。

業績

総合流通グループ。コンビニエンスストア、総合スーパー、レストラン、銀行、ITサービスなど幅広い業態を展開。総合小売業を目指すとしていた方針を転換し、同社の核であるコンビニエンスストア事業へ集中。
時価総額
5.79 兆円

業績

「ローソン」などをFC・直営で展開。「マチの“ほっと”ステーション」を目指す。成城石井事業や金融事業のほか、エンタメ関連事業では「HMV」や「ユナイテッド・シネマ」を運営。海外事業は中国中心。
時価総額
1.04 兆円

業績