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売り場が常に変化していることはお客様の購買意欲を刺激する大切な要素。業績回復の要因はそれだけではないと思うが、そこに象徴されるさまざまなアクションが裏側にあるのでしょう。
つまりお客様の行動、思考を想像している、お客様をよく見てるっていうことなんでしょうね。

これって実は現場との連携がないとなかなかできないことなんですよ!
組織文化のなせる技でしょうか。
セブンイレブンの強みは、この記事にある徹底した現場・売り場の断続的な改編の取り組みとセブンプレミアムを軸とした圧倒的な商品力。次の時代は明らかにOMOの世界観なので、この見えないデジタルの売り場や顧客接点をどこまでセブンイレブンが作れるか、(イノベーションのジレンマ的なリスクもゼロではないと思いますが)楽しみです。他方、ローソン、ファミマは正面から今の店舗を軸としたコンビニモデルで勝負しても結果は知れているので、思い切ったチャレンジに期待。
毎回書くんですが、設備投資金額にも触れて欲しい。レイアウト変更や冷凍食品を強化とサラッと書いていますが、これってお金がかかるんですよ。立地政策などの点も大切ですが、セブンが儲けているからできると言うのはあると思います。

仮にセブンの冷凍ショーケースが、100万円だとして、2万店に全てに増やしたら200億円です。(セブンのショーケースの値段は知りませんし、狭いお店もあるんで全店で冷凍ショーケースが増えるなんて事もないでしょうが)。なかなか難しいですよ、これやるの。

以下昔のコメントから
20年2月期の既存店設備投資は、セブン486億円、ローソン80億円、ファミマ 295億円となっています。ファミマの既存店設備投資は、19年2月期は120億円だったので、そこから大幅に増えましたが、それでもセブンに及びません。

https://newspicks.com/news/5053075?utm_medium=urlshare&utm_campaign=np_urlshare&invoker=np_urlshare_uid3417154&utm_source=newspicks
セブン-イレブンの歴史は挑戦の連続ですね。

情報システムや物流体制、商品開発、サービスの提供など、あらゆる面で既存の枠組みにとらわれることなく改革されてるように見受けられます。

今回もいち早く「変化への対応」がなされてたが故の結果だと思います。
レイアウトの変更が効果が大きかったよう。
また「セブン-イレブンは、観光地型やオフィス立地型の店舗が少ない」ということがコロナによる影響を抑えられたとも。なるほど。
ファミリーマート(FamilyMart)は、日本発祥のコンビニエンスストア (CVS)である。公式略称は「ファミマ」。ここでは店舗ブランドとしてのファミリーマートに関する記述に特化し、法人そのものについてはファミリーマート (企業)で記述する。 ウィキペディア

業績

株式会社セブン&アイ・ホールディングス(英語: Seven & i Holdings Co., Ltd.、通称表記:セブン&アイHLDGS.)は、セブン-イレブン・ジャパン、イトーヨーカ堂、そごう・西武などを傘下に持つ日本の大手流通持株会社である。日経225及びTOPIX Core30構成銘柄である。 ウィキペディア
時価総額
4.55 兆円

業績

株式会社ローソン(英語: LAWSON, INC.)は、日本の大手コンビニエンスストアフランチャイザーである。三菱商事の子会社として三菱グループに属している(三菱広報委員会の会員企業にもなっている)。 ウィキペディア
時価総額
5,647 億円

業績

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