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欧米流のジョブ型に転換するするといっても、日本の会社の「入り口」となる採用の形態も違うし、人材を育成する教育機関のトレーニングも欧米とは異なります。よって、欧米流のコピーでは、ハレーションを起こしてしまうでしょう。

そこで、ジョブ型を導入した各社がチャレンジしているのが、「日本型ジョブ型」です。

人材マネジメントが完全ジョブ型と、和洋折衷のジョブ型の2トラックで進むと公平性は担保できるのか? これまで出世してきた、社内人脈を豊富に持つ、会社のご意見番のような存在は、どう処遇されるのか?そうした課題にも、各社は直面していることが、感じられました。人事を変えるということは、何年がかり。制度だけ導入してもダメで、風土を変えて、人々の意識を変えるという積み上げが大事なのだと、痛感しました。
当社ではもともと欧米型の「ジョブ型」にシフトすることは難しいと考えており、ジョブディスクリプションによる明確な業務範囲の規定も会社のカルチャーに合わないという理由で導入はしていませんでした。
規定されていない、言わば“浮いている”仕事を積極的に取りに行く動きも重要だと考えているからです。

カゴメさんやKDDIさんのように、
・特定のジョブに規定し過ぎると本人の成長を阻害することになる
・多様な経験を積みながら最終的には専門性を深めていくようなメンバーシップ型の良さは残す
という考え方は完全に同意です。

当社では今月より新たな評価制度を導入することにしました。その名も「成果ミッション5対5」というもので、評価が難しかった組織貢献につながる動きも明確に業務として評価することになります。(その比率が成果:ミッション=5:5)

テスト運用をまさにこれから開始するタイミングですが、この新評価制度が、ジョブ型とメンバーシップ型の良いところ取りをした、かつ自部署だけでなく他部署や全社への組織貢献欲を今まで以上に掻き立てる、画期的な制度になると思っています。
私は「配属ガチャ」で営業というキャリアをスタートして、結果的によかったなと思いますがその後は転職・異動両方とも自分で決めるというキャリアになりました。でも、お金のデザインの時に当時の上司が”PR"という自分の選択肢にはなかったキャリアを提示してくれたことでまた別の道が開けたということもあります。
ジョブ型になると一つの道を極めることになる、というイメージがあるという意見を聞いたことがありますが、学び直しやマネジメントなども含めて様々な可能性を模索できる仕組みがあるともっといろんな選択肢が生まれるのではと思っています。
日本の組織経営においては、ジョブ型に適したセクションとそうではないセクションがあるだろう。たとえば研究職のある理系企業では実質的にジョブ型とのハイブリッドがすでに存在する。大学の立場からいえばジョブ型が一定程度拡大されることで、学生の学ぶ意欲、学んできた事象を就職活動にも結びつけられるというメリットもあるだろう。大学、高校など、就職につながる手前の機関との連携のうえで進められることを希望する。
仕事や能力を報酬と結び付ける等級制度には、主に以下の3つがあります。

①職務等級制度(ジョブ・グレーディング)
②職能等級制度(コンピテンシー・グレーディング)
③役割等級制度(ミッション・グレーディング)

最近の大企業のジョブ型は、純粋に①狙いの制度変更を目指すのではなく、②→③への変化を中心に、実務面では1on1とOKRを併用して変革を目指している点が共通点です。

システム化・自動化によって、現時点の生産性に余力のある大企業は、人材育成に主眼があり、中小企業では人材の早期戦力化のために適材適所に主眼を置く傾向にあります。

この2つが中長期的な人材戦略の方向性です。

会社の規模、業種、成長フェーズによって、3つのグレーディングと2つの人材戦略を組み合わせて、自社にあった人材マネジメントの仕組みを作るのが必要な時代になりました。

結局のところ、企業は「お金」ではなく「人材」でできているので。
弊社でも、新卒一括採用を実施しOJTを通じた育成を行っていますが、Global含め基本的な方針はジョブ型のアプローチです。

すべての職種やポジションにはJob Descriptionがあり、社内外のプロジェクトのアサインはその職種やランクに応じてアサインを実施しています。
ITのプロフェッショナルとして自分が何の専門家なのかを意識することが重要で、キャリアを考えるときにその道の専門性のロードマップを意識すると、自分の中でも挑戦の道が見えてきます。いつまでに何をしたいか、何を成し得たいか、逆に次に進むには今の自分に何が足りないか、しっかりリーダーと話すことも大事ですね。
多彩なITプロフェッショナルを市場から認知され、活躍できる人財を育成することが大事ですが、ITスペシャリスト、ITアーキテクト、UI/UXデザイナー、プロジェクトマネージャー、データサイエンティストなどなどカラフルな専門性を持ったプロフェッションの育成にこれからも力を入れていきたいと思います。
どんな業種・業態かによりますが、プロ野球型の会社であれば、ジョブ型になるでしょう。大谷選手のようにピッチャーもバッターもという人はそんなにいません。

確かにピッチャーで採用した選手をバッターに転向させるということもありますが、その場合でも、その人の才能を見抜き、ポジションを変更するように要請するジョブ型であることには変わりありません。
日本の場合はあまり職種を明確にせずに新卒採用しつつも、入社2-3年目以降は徐々に入社ジョブ型の要素を増やしていくのが良いのだと思う。それにそもそも中途採用の場合はかなり明確にジョブディスクリプションあるのが普通だし。
日本企業の7割が本当に導入していたら、現状は違う働き方ができているはずだと思うんですよね。。

どうしてこちらの取り上げられている企業がジョブ型に目覚めたのかがわかりませんでした
昨日コメントしたように日本企業の強みはメンバーシップ型の人事施策と密接な関係があるので、「日本流ジョブ型」を目指していくのは基本的には良いことだと思います。

特に、「ジョブローテーションで育成する」「職務があいまいなアメーバ型」という2点は、いわゆる一般的に想起するジョブ型のイメージと反対に見えますが、高いロイヤリティと当事者意識という国民性に依拠した、日本企業の競争優位です。外国企業は真似したくても出来ない部分なので、その良さを認識しつつうまく残すべきです。

そういう意味では、今回例に上がったような企業はハイブリッド型でうまくやっていると言えるのではないでしょうか。

ただし、ハイブリットを志向するあまり「ジョブ型は管理職以上のみ」といった導入例もあるようですが、それは本質を踏み外す可能性がありちょっと注意が必要です。

ジョブ型のポイントは「何のプロなのか」を意識させ、得意領域を突き詰めることで個のキャリア開発と組織内での能力発揮を図ることにあります。「何のプロなのか」はある程度若いころから意識しないと意味がなく、例えば「35歳までは色々経験してね」だとこれまでと何ら変わりません。35歳からジョブ型になっても時すでに遅しです。

とにかく「自社でしか通用しない人」を無くしていくこと。ジョブ型の本質はそこにあります。
この連載について
新型コロナウイルスの感染拡大を境に、「ジョブ型雇用」へ転換する企業報道が相次いでいる。 「人」に仕事をあてがうのではなく、「仕事」に人を割り当てる雇用スタイルだが、この雇用形態が広がると、我々はどのような働き方の転換を求められるのか? ジョブ型導入企業の最前線や、日本的メンバーシップ型を貫く、あるいは独自ハイブリッドを模索する企業を徹底取材。今後のあり方について、研究する。