【完全図解】「ジョブ型」雇用で、仕事、給料、昇進はこう変わる

ジョブ型雇用は常にあなたは何ができますか？という「can」を問われます。これは専門性を獲得せずにきた中高年の労働者にとって恐怖であることは容易に想像がつきます。ただジョブ型雇用に変わるストレスで自分が最も懸念しているのは、会社に決められてしょうがなく、、という自己決定をせずにすむ免罪符が消えることです。

新卒時代の配属ガチャは理不尽にも思えますが、「自分のせいじゃない」という一種の思考停止が生まれやすい。しかし今後はあなたは何ができるの？（＝can）以上に、あなたは何がしたいの？（＝will）を問われる時代になることでしょう。willを表明することははしたないと感じる方も、その芸風を変えなければならない。これはupdateというより人によってはOS変更レベルのストレスです。これが自分が考える「本当は怖いジョブ型雇用」です。

私が新卒で入社した日本オラクルの当時の社長の佐野さんは、いつも「スペシャリストになれ。他の誰にも負けない強みを見つけろ」と話をされていました。一方で外資系には珍しく新卒の大量採用を行い、私の時代は半年間研修で学び、その後も比較的いろいろな部署を経験させてもらいながら、キャリアを成長させてもらう事ができました。この中に書かれているジョブ型とメンバーシップ型のミックスと言えるかもしれません。ジョブディスクリプションを明確にするという事は賛成ですが、新卒など若い時から専門性を期待しすぎると、可能性を狭めてしまったり視野が狭くなるのではという気もします。少なくとも体力のある大きな企業は将来の人材を広い視点で育成する役割は担ってもらいたいなと思います。またリモートワークの中で「ジョブ型なら評価も明確にしやすい」という意見を見ることもありますが、営業のようにはっきり数字に表れる仕事以外は、そんなに簡単な話ではないと思います。仕事は一人で完結するわけではないので、全体の流れと詳細と両方見えているか。本当に良い仕事とそう見せかけている仕事をどう見抜くかも含めて、最も問われるのはマネジメントの力量だと思います。

時代を彩る「バスワード」の数々。
これまでも「ビッグデータ」、「IoT」、「インダストリー4.0」、「スマートファクトリ」、「サイバーフィジカルシステム」、「ソサエティ5.0」、「DX」、「リカーリング」、「サブスク」…こうした「バズワード」があり、実際に多くの企業戦略に影響を与えてきました。
同様に、「成果主義」「働き方改革」、「ブラック企業/ホワイト企業」などなど、雇用やキャリア、働きにまつわるテーマでも数多くのバスワードがありました。

そうした中、急に降って湧いたように耳にする「ジョブ型」とはなんぞや。NewsPicks編集部が今日からの特集で迫るテーマです。
もちろん、ジョブ型礼賛のような欧米追従型の主張では、決してありません。むしろ、ジョブ型と日本で続いてきたメンバーシップ型、それぞれの良さと課題を考慮して両者を「超克」した、新たな会社と個人の関係に迫ります。

ジョブ型採用だと企業が候補者に求める仕事内容が明確で、候補者も自分のキャリアに直結する仕事ができるメリットがある。
記事では、7割以上の企業がジョブ型を導入済または検討中で、中でも日立さんの国内事例を中心に紹介しています。

ジョブ型採用は海外では一般的で、企業だけでなく例えば政府機関の国連でも明確にジョブディスクリプションが決まっており、経験年次によって明確にそのポストの困難さと給与も可視化されています。

国内企業がいきなりジョブ型のみの体質になるには時間がかかると思うので、人材育成を考慮したジョブ型・メンバーシップ型の日本独特なハイブリットが見えてくると思います。

ジョブ型雇用しても、一方で副業も認めないと、相当な報酬を支払わない限り優秀な人材をグリップし続けることは難しくなるでしょう。

非常に分かり易かったです！
ただ、ジョブ型とメンバーシップ型のハイブリッドというのは反対で管理職や調整役についてもジョブ型の仕事にすべきだと思います。
その理由は日本の会社ではメンバーシップ型の傾向が強いのでハイブリッド型にすると結局線引きが曖昧になりジョブ型のメリットが得られないと思います。メガバンクと国際機関という全く異なる人事制度を踏まえてもその様に思います。
また、メンバーシップ型の組織でも自分から上司に相談して職務を決めてジョブ型のキャリアを歩むことも可能だと思います。

人に役割を振るのでなく、役割に人を振る。
それだけは徹底したほうがいいと思います。

そのジョブ型の中で、テレワークで失われがちな周りの仕事の抜け漏れを気づき支え合う精神がどう残せるか、が重要かつ難題だと感じます。

これまた壮大なトピック。
さまざまな観点を網羅するがために、これを読んだだけで、その場面に直面している経験ないとピンとこないかもしれない。

私は、メンバーシップ型もいいと思ってます。
絶対にやってはいけないのは、業界内などの横並びで導入してはいけないということ。

競争力の源泉は人と、その人たちが同じ方向を向ける組織のあり方にあると思ってます。どんなに素晴らしいビジネスモデルでも、それによって築かれてきた先行者メリットや、参入障壁であっても、あらゆる企業がそこにあぐらをかける時間が短くなってます。

ジョブ型というバズワードで導入が指示され、それが所与として検討されるのだけは避けねばですね。

個人的に1番関心高いのは、これにより報酬上がって行く人たちが出そうだなというところ。
遠因かもしれませんが、インフレする一要因になると考えています。

人事コンサルさんは本当にジョブ型導入プロジェクトで盛況と聞いています。

個人的に思うのは、日本企業のジョブ型はよく言えばメンバーシップ型とのハイブリッド、悪く言えば中途半端になってるのでは？ということ。

職務を定義しても、それが自社にカスタマイズされたものであれば、結局1社の中での制度の話にすぎない。銀行の休暇制度だって、今いる人の流動性が低い中で人件費をカットするのが目的であって(厳しい言い方をしてごめんなさい)、それを魅力に採用を強化するものではないですよね。転職市場の流動性の低さを考えると、ジョブで採用・転職する世界にはまだまだ遠いし、日本ではそうならない気もします。この辺は事例の記事を楽しみにしています。

ジョブ型に移行しない企業もちゃんと取り上げられているのでバランスを感じます。インタビューに出ているダイキンさんはまさに「人を基軸にした経営」と言って、1社での人の成長をとても大切にしていますね。そんな中で、AI人材だけはジョブ型的に採用。このくらいのバランスが、日本企業にはちょうどいい気がしています。