メディア向けなので当然本心ではない。メディアはイケアとの競争を煽りたがるし、公には似鳥会長も競争を歓迎するコメントをするが実際にはすでに勝負はついている。日本に再進出してから20年近く、イケアのシェアはたった2%にとどまり、業績は赤字。イケアの郊外店はニトリの包囲網で沈没している。DCMに買収された島忠ですが、ニトリの店舗開発担当の須藤取締役は島忠出身。島忠の弱点は知り尽くしている。

下期業績予想が保守的なのも連続増益を達成するために戦略的に経費を上積みするからでしょう。あんま額面通りに受け取っちゃダメよ。

セブンの鈴木さんに昔お目にかかった時も思いましたが、「反省」するかどうかは業績が良いかどうかではなく、自分の目線、基準の高さによるのだと思います。

以前「私の履歴書」をお書きになった時は自虐的なところも多かったと記憶していますが、失礼ながら大きく化けられたという印象です。

似鳥会長に見習いたい不況はチャンスと捉える思考と行動

過去の不況下で、似鳥会長がどのような意思決定をしてきているのか？を整理すると、コロナ禍の好調もたまたまではないことがわかります。

●1985年のプラザ合意を機会に変える
予測：円高になり海外製品が安く買える
対策：海外製品を輸入
結果：ビジネスモデルの基盤をつくる
※当時は安かろう悪かろうになり、必ずしもうまくいったわけではない

●1993年のバブル崩壊を機会に変える
予測：バブル崩壊後に土地価格が下がると事前予測
対策：土地バブルが完全にはじけたタイミングで本州に進出
結果：市場を広げて規模拡大

●2008年のリーマンショックを機会に変える
予測：アメリカの不動産バブル崩壊を予測
対策①：外債を全て売って手元資金を増やす
対策②：値下げ宣言（他社は手元資金に余裕がないためできない）
結果：売上規模拡大

下記の記事のインタビューを要約してまとめています。

参考：ニトリが不況を経るにつれ成長した理由、似鳥昭雄会長に聞く
https://www.msn.com/ja-jp/news/money/%E3%83%8B%E3%83%88%E3%83%AA%E3%81%8C%E4%B8%8D%E6%B3%81%E3%82%92%E7%B5%8C%E3%82%8B%E3%81%AB%E3%81%A4%E3%82%8C%E6%88%90%E9%95%B7%E3%81%97%E3%81%9F%E7%90%86%E7%94%B1%E3%80%81%E4%BC%BC%E9%B3%A5%E6%98%AD%E9%9B%84%E4%BC%9A%E9%95%B7%E3%81%AB%E8%81%9E%E3%81%8F/ar-AABenN5

顧客接点をもってニーズを汲み取りながら事業展開する企業は強いですね。DCM島忠組が前に出る中でもこの余裕は変わらないのがニトリ流。コロナ禍中でも賑わっていたショールーミング的位置付けとECを組み合わせやすいのも、ダサいホームセンターとは一線を画したニトリならではと言えるでしょうね。

砂田プロが言う通り、紙時代のビジネス記事が採り上げるのは基本的に法人で、プレジデントや財界あたりだけが経営トップ、という形だったと思うが、ネット時代はより経営トップの露出が増えた様に思う。

直営店主体であるニトリのOPM20%超えは驚異的。

【抜粋】
第2四半期の連結決算では、売上高が前期比12.7%増の3624億円、営業利益は同45.0％増の805億円、営業利益率は22.23％となっている。