【ワークマン 土屋】「しない経営」接客・レジ締め・ノルマなし
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記事を読みながらだが、おそらく100円ショップのセリアを参考にしているのではないかと感じた。
セリアはダイソーが作り上げ圧倒的なシェアを持っている100円ショップ業界で、後発ながら経営としては上回っている（少なくとも今はダイソーがセリアを真似している状況、後発を真似るように転換できたダイソーもすごいのだが）。2003年に上場、創業者の甥で大垣共立銀行出身の現社長の河合映治氏が、上場資金でPOSなど情報システムに投資。100円ショップは「いつかは売れる、だから安く大量に仕入れる」で、また全部100円だったからPOSがない業界だった。それを、売れ筋を把握して在庫管理をして、その情報をサプライヤーとも共有してサプライヤーも動きやすいというセブン的情報経営に変えた。加えて、記事にある自動発注システムに近いものを2010年前後に導入していたと思う。他店舗で売れ筋になっているが当該店舗で売れていないなら、置き方などを工夫してみて、それがダメなら他の要因があるからほかの店に回すといったこと含めて、面積効率を上げる。
思想は違う部分はあるように思うが、手段としては情報を活用してシステマチックに再現性高くやるという点でかなり似ていると思う。
もう一点、接客について。従来のワークマンは作業服で目的買いなので、接客なしというのは合理的だと思う。ただワークマンプラスについては、作業服の目的買いではなく、モールなどで他の商品と比較される。
その観点で、週末にバフェットコードさんがTweetされていた下記の写真は気になった。アパレル店舗と捉えると、ここは接客や棚について、従来の作業服の延長ではダメだと思う。
https://twitter.com/buffett_code/status/1320167872153354240?s=20土屋さんは本当に筋が通っています。
興味を惹かれるのは、どういう思考プロセスで一つ一つのこの施策に至っているのか、という点です。敢えて慣習を破ろうとしているというわけではないと思うのですが、結果的にはこうした業態の慣習の多くを覆した取り組みを実践しているわけです。
恐らくそれは、何かの業務なり、取り組みについて、「中断」を挟んでいると言うか、一度「 」の中に入れて、「あれ？これって何だっけ？」と眺めてみる、という作業があるように思います。
それはもともと土屋さんが違う領域から来た、ということも有ると思いますし、創業家の出身であるということも無関係ではないかもしれませんが、ただ、やはりそういうことを日々実践している、という日常の方にも大きな理由がありそうです。
こうした中断から意味を新たに同定していくプロセスのことを、組織論研究者のカール・E・ワイクはセンスメーキングと呼んでいます。ただ、「当たり前のこと」「慣習」で通常は組織は回っているわけで、その中でそれを「中断」させるのは、どういうことにトリガーがあるのだろうと思っています。
ご著書も手に取りつつ、もう一度読み直して考えてみようかなと思いました。画期的ですね。ぜひお店（FCee)の方の意見も聞いてみたいと思いました。苦労しないことは素晴らしい一方で、古い人間は「一体何がやりがいなんだろう」なんて思ってしまいました。
