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「会社は期限なしで、ちんたらやったほうがうまくいくのではないかということです。」
余白がなければ競争優位性も生まれないということだと思う。やりたくないことをやるなら期限があった方がいいけど、そうでなければ余白を楽しみながら本当の価値を見出して創り出していく方がいいというのは同感。
今私自身がcotreeでやっている事業はちんたらやってなかったら、もどかしくてやめてしまっていたんだろうなという実感もあります。
マッキンゼーの7Sの示す通り「凡人の凡人による凡人のための経営」に突出したリーダーが率いる会社が勝てないのが経営の面白いところと思います。問題は、この7Sのバランスや仕組みを変えなくてはならなくなった時に、強いが故の慣性が働き、変えられなくなることです。その意味で、いきなり別のブルーオーシャンで何かを立ち上げたほうがいいかもしれません。とっても現実的な会社と改めて感じました。
絶好調ワークマンの仕掛け人・土屋哲雄専務の連載第2回です。
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コロナ禍でますます苦境にあえぐアパレル各社を尻目に、成長を続ける作業服最大手のワークマン。2020年3月期の売上高は前期比37.8%増の923億円、営業利益は同41.7%増の192億円と大幅増収増益で、10期連続で最高益を更新。既存店売上高も35カ月連続で前年超え、第1四半期(4~6月)も2ケタ増収増益になった。

「低価格」と「プロ仕様の高機能」を武器に快進撃を続け、日本国内に限れば店舗数ではユニクロを抜く。大躍進のきっかけとなった、一般客向けに「編集」したアウトドアウエアの新業態「ワークマンプラス」の仕掛け人こそ、ワークマンの土屋哲雄専務だ。

土屋氏は創業家の出身で、東大卒。三井物産で30年以上、商社マンとして活躍した後、2012年ワークマンに入社した。「エクセル」をフル活用する「データ経営」と「しない経営」で社内改革を推進、現在の新生ワークマンへと導いた。残業しない、期限は設定しない、ノルマは課さない……。ワークマンのガツガツしない“非常識”な経営、土屋氏の哲学を明らかにする。(全7回)

■第1回 「データ経営」と「しない経営」で快進撃
■第2回 100億売る人と1000億売る人は何が違うのか?
■第3回 データ分析ができると上司の意見を変えられる
■第4回 接客、レジ締め、ノルマなし。ノウハウ不要
■第5回 残業なし、期限なし、だからストレスなし
■第6回 上司の意見は半分以上間違っている
■第7回 宣伝しなくても自然に売れる方法
今日も面白い。物産時代から人が変わった、とのこと。
それまで蓄積されてきたワークマンのオペレーションと、物産でのガツガツゆえにご本人曰く「ゴミ」レベルの事業しか作れなかった経験(いや、100億円の売上、10億円の利益いくつもってすごいことではあるのだが…)があったからこそ、期限を設定しないなどの方法を取って中長期的な成長に振り切る施策が取れたのかなぁと
「ちんたらやったほうがうまくいく」って。記事からはそうは読み取れない。私は、廊下を走っていた商社時代と違い、マーケット全体を俯瞰し、そして社員全員の能力を活かすという視点に立ったポジションが、土屋さんを「羊飼い」にさせたのではないかと感じた。

そして、「先にリワードを渡す」と。社員の伸びしろを信じていた証拠。羊の群れの中にいたからこそできたことですね。
常に納期を区切ってそこに向けてタスクを割り振っていくのが仕事のスタンダードだと思いますが、あえてそうしない方がよいフェーズがあるのだと感じました。徹底した現場ヒアリングや大きな転換期の前は、じっくり時間をかける方がよいのかもしれません。胆力が必要ですね。

以下引用
”今になって思うのは、会社は期限なしで、ちんたらやったほうがうまくいくのではないかということです”
この連載について
ビジネスや働き方が多様化し、正解がない時代に、自分を信じて一心に仕事をする人たちがいる。そこにあるのは独自の「哲学」だ。仕事人のヒストリーをたどり、道標となった哲学を浮き彫りにしていく。
株式会社ワークマン(英語: WORKMAN CO.,LTD.)は、群馬県伊勢崎市を本拠にGMSベイシア、ホームセンターカインズなどを抱えるベイシアグループの一員で、主に現場作業や工場作業向けの作業服・関連用品の専門店として国内最大手に成長した。関東地方を中心に北海道から九州にかけてフランチャイズ展開しているチェーンストアである。 ウィキペディア
時価総額
7,587 億円

業績