企業側が「コンサル」という機能をどう使いこなすか。
コンサルは魔法使いでもなければ、救世主でもなく、専門家です。
基本的に主体は企業側であり、経営者ですので、いかにその専門性を使いこなすのか、という発想が大事。
逆にコンサル側は、経営に役立てる専門性や経験を基に、企業側や経営者から信頼され、自分ごととしてクライアントをより良い方向に導けるか、意思決定のサポートができるかが重要。
要はチームワークとして、その機能をいかにあるべき姿やありたい姿に向けて双方が発揮できるかという視点が大事なんだと思います。

コンサルタントは当事者になれない、というとは、私たち自身がずっと抱えているもどかしさであって、それを理由に事業会社に転職される方は多いですし、コンサル自身も成果報酬やレベニューシェア、クライアントとJVを設立したり、自身がSaaSなどのサービスを提供したり…と形を変えています。

ただ、まだまだ大半のコンサルティングワークは、本記事に記載されているような、第三者のプロフェッショナルとしての形です。

昔から「コンサルタントは企業のお医者さん」と言われますが、まさに医者と患者の関係を想像して頂くと良いと思います。
何か体調が悪くて医療機関に行く。
医者は、これまでの症例と検査・診察から病因のあたりをつけ治療を行う。
ただ、ここで例えば患者さんが、医者に対して開示していない生活習慣があったら、もしかしたら、より正確な診察が出来ないかもしれません。また、薬を処方しても適切に飲んでもらえなければ回復も期待した通りには進まないと思います。

情報を開示するのも、薬を飲むのも、患者さんの行動があってこそ、です。
もちろん、医者側も「例えばこんな生活習慣は無いですか？」「お薬飲まれましたか？」とか適切な質問や、フォローアップはされると思いますが、限界があるんだと思います。

自分の身体が痛む、とか緊急事態であれば意思を持って治療に専念していただけるのでしょうから、コンサルティングワークも同様で事業再生案件やコスト削減、M&Aなどある意味「緊急事態」の案件では、クライアントが「当事者意識」を持って下さりやすい印象です。
一方で、新規事業検討、成長戦略策定などは「このままでもいいのでは」という現状維持や、「まぁ、うまくいったら儲けものくらいで」みたいな本気度が低いケースもあるように感じます。

私たちコンサルタントの力不足も大きいんでしょうね。クライアントの心に火をつけて、実現したい未来に向かっていただけるだけのマインドチェンジをさせられていないのかもしれません。
ただ、患者-医者間に信頼関係が必要なように、クライアント-コンサルタントの間にも信頼関係が生まれ、そうするとイコールパートナーとして、素晴らしい成果が出ます。そういう存在・関係性になれるように、コンサルタントは日々取り組んでいます。

本論の趣旨はそのとおりだと思います。ご自身が取り組まれてきたことですので説得力があります。
一方で、クライアントサイドも困っているからコンサルティングファームに支援を仰いでいるのであり、そう考えると、なかなか構図として現実的には難しいと思います。もちろん、こうした参謀を育てることは重要だと思いますが、そうではないところが発注して、件のような問題を招来しているからです。
このことに対して、双方が努力をする必要がありますが、私はやはりコンサルティングファームが参謀を育てるような支援はいかに可能か、そこにどうやって経済的合理性を作り出せるか、というところに注目したいと思います。
良い支援とはなにか、いかにしてそれは可能か、という問題は自分の根本的なテーマの一つですが、たまたま、上記のような問題について大手コンサルティングファームの上層部の方からほぼ同時に複数の相談を受けました。おそらく支援の別なあり方を考えたいという機運も高まっているのだろうなと想像するのです。
この背景要因には、旧来のコンサルティングのあり方の限界への認識の高まりと同時に、全く別軸で若手世代はsocial good nativeと呼ばれるように、価値観が世代として大きく変化していることに対応しなければならない、という組織課題もあるように思います。
繰り返しこの手のテーマは議論されてきましたが、決定打がありません。しかし、世の中は様々な領域で少しずつ新しい支援のあり方のような新しい動きが見えつつあり、コンサルティング業界も変革のタイミングが迫っているように感じています。

経営不振企業が取引銀行の勧めで、コンサルタントを雇ったものの、そのコンサル料負担（もちろん企業側が負担）が逆に重荷となり、経営改善できないまま、結局倒産に追い込まれたケースを何度も見てきた

経営として重要な事は、コンサルへの依頼有無ではなく、社員が当事者意識をもって自走できる組織を創る事だと思います。コンサルへの依頼が自走できる組織創りのきっかけになるのであれば有効だという事ではないでしょうか。

コンサルタントにお願いすればなんとかなると思わない。

クライアントが、しっかり課題認識できているかどうかが重要ですね。そして、コンサルタントに負けない思考力を持つ。

何をやっていいか分からないから、とりあえずコンサルタントの提案を聞く。予算的にもなんとかなりそうだから契約する。

いい意味で、コンサルタントを使い倒すことが大事です。そのためにも、コンサルタントの得手不得手を理解して、お願いしましょう。

いずれにしても、最終責任は当事者のクライアントです。コンサルタントは、究極的には結果にコミットしませんからね。

コンサルというのは「てこ」であって、自分の力や、自分の想いがなければ、「てこ」だけあっても意味がありません。

日本語だと「てこ」で、英語だと「レバレッジ」ですね。

もちろん、「てこ」の方にも、小さなてこも、大きなてこもあるので、効果もさまざまです。

「てこ」なので、効果は「増幅、増大」です。

したがって、間違った方向に進むと、それが「増幅、増大」されて、最悪の結果にもなります。

※個人的な見解であり、所属する会社、組織とは全く関係ありません

本来コンサルタントの使命は、目指すべき姿を実現することです。しかし、行動するのはクライアント自身です。どんなに優れた変革プランであろうが、実力不足のクライアントは実現できません。コンサルも自分の会社でないことから、どこかで、実現できるかどうかは自分の仕事ではないという、第三者のスタンス即ち安全地帯から出ようとしないケースも多いと感じます。

一方で、記事にあるように成果責任を負った契約の場合は、短期の成果を絞り出すために、現場に改革を押し付け、社員はやる気をなくすなどのダメージを与え、結局プロジェクトは失敗に終わる、というケースもあります。それに抗えないクライアントにも問題がありますね。

実は後者もコンサルの当事者意識のなさゆえの結果です。クライアントの幸せには興味がない証拠でしょう。

実現できなければ変革プランは疲弊を残すだけ。多くのプランにはその実現のために並行して解決しなければならない必要条件が存在するのに、それはスコープ外とメスを入れずに放っておかれる。会社の文化に関わること、根深い派閥争い、権限と責任のあいまいさ、意思決定プロセスや意思決定者の未合意、経営陣に信頼関係が乏しい、関連するプロセスの刷新を先に行わなければ実現不可能などなど。上空1万メートルから俯瞰して全体的な最適化を実行しなければ当該変革プランは意味をなさない。

経営陣はコンサルに頼る前に、自社の複雑に絡み合った課題を紐解く必要があります。真剣に向き合う意思がないのであれば、変革など実現できるわけがありません。これはコンサルに委託できることではありません。コンサルの手を借りるとするなら、検討のフレームワークを指導してもらい、そのプロセスに伴走してもらうことが好ましいアプローチでしょう。

その場合でも、コンサルはクライアントに対し、一種の愛を持って接することが必要不可欠です。そう、一種の病気の治癒に付き合うのです。それは当事者意識、同じ船に乗っているという価値観がなければ成り立たない仕事です。

コンサルタントほど、語る人の立場で指す内容が異なるものもないんじゃないかと思う。この記事の筆者は、大手のグローバル企業の経験者なので、おそらくはグローバルファームのコンサルタントを指しているんだと思う。それも戦略領域のコンサルタントのように感じます。

他方、一般的にコンサルタントというのはどのようなものを指すのかというと、大手企業向けのIT業務会計等のコンサルだったり、中小企業向けのコンサルだったり、個人向けのコンサルだったり多様になる。それはその人の出自（出身大学や所属企業にもよる）による。ここら辺の定義が明確でないと、読み手によって見方が変わってくるよなあと思うのです。

ということを、IT系グローバルファーム出身で、15年前近く前コンサル業界特化の情報サイト運営していた身からして実感するのです。