この連載について
まるで預言者(プロフェット)のように、新しい時代のうねりをいち早く紹介するNewsPicksのインタビュー集。本質を見抜く視点を毎週つむいでゆくことで、ちょっと先の未来を覗こう。
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イタリアンレストラン「サイゼリヤ」ほか外食チェーンを展開。素材から店舗までの製造直販システムによる低価格での商品提供が強み。中国中心にアジア地域へも展開。
業種
カジュアルレストラン
時価総額
2,697 億円
業績
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自戒も込めて、専門性が高い仕事・業種ほど、その専門性を高めたり、独自性を高めることが価値だと思いがち。だから、従業員にもそれを求めたり、十分なレベルに満たない場合は時間投入でそれを身に着けようとさせたり、それができないと双方の期待値ギャップが埋まらないからストレスフルな環境となり持続性がない。
でも、顧客は、顧客の期待値とのギャップにお金を払う。専門家同士にしか分からない部分は認識がしにくく、投入量に対してリターンは得てして少ない。逆にそこを追求するなら、その価値を認識できる人だけに顧客を選び、その価値に対してのプライシングが必要。
どういうビジネス設計をするかが経営者・事業者。器は独自にする、テーブルは離す、どこにメリハリをつけるかというのは経営者の視点。なにより、スタッフにどこまでの権限を与えて、それに伴うリスクを「ここまでならどうってことはない」というのはまさにマネジメントだと思う。
もちろん専門性を高めることは重要。適当にやっていて身につくわけではないし、考え切ることや試行錯誤をすること含めて、投入時間は重要。ほかの人ができないレベルにまで独自性を高めることで見える世界は明確にある。だけど、それは全員ができることではないからの「独自性」でもあるし、全員ができないことはその価値を訴求することから始まりマネタイズが難しいのも現実。
そのなかで持続的にするためには、経営が回って、専門性を高めることに時間を多く割き、またその高めることが利益や成長につながる方向性の設計が最重要。経営が回っているから、認識されるまで価値訴求をし続けるための時間を得られる側面もある。
記事中の村山氏の言葉「いかに営業を続けて黒字化を成し遂げるかを考え抜きました。」出来るようで中々できません。
経営者の意識がどれだけスタッフや経営に影響するか、これは単独店であっても多店舗企業であっても同じだと、考えさせれられる記事でした。
▶︎ 徒弟制な職人の世界で育った方がサイゼのような効率重視の店から素直に学ぶ柔軟性。
▶︎ 過去の怒号ベースの徒弟制から裁量与えるプロ契約への変更
▶︎ 何より飲食店でコロナ禍において、経常利益率36%、売上の昨年比+48%…(!?) 驚異的です。
(建築業界含め)人材確保が難しい業界では、「給与」で人を集めることは難しく、「裁量」で人を集めることに成功されていることもチラホラ見かけます。
自分の生きてきた道や世界を、
前向きに否定できる力、そして異文化を取り入れて変わっていける力、そして核となる志と思想をしっかりもつ。
これを体現するのは本当に難しいことだと思います。
加えて、一つ一つの施策に込めた意義とこだわり、
まさに魂は細部に宿る、ですね。
ウォーレンは偉大です。
「ルール1:絶対に損をしないこと、ルール2:ルール1を忘れないこと」
(以下、記事中から引用)
当時、ほとんどの飲食店が、感染者が出た時のマスコミの名指し報道を恐れて、営業をストップさせた。実際に閉店に追い込まれた店は数多くありました。
その状況下で、僕らは黒字化を達成し雇用を守れた。もちろん艱難は大きかったですが、それができたのは、アメリカの投資家、ウォーレン・バフェットの「ルール1:絶対に損をしないこと、ルール2:ルール1を忘れないこと」の原則を肝に銘じて徹底してきたからです。
絶対に倒産させない。絶対に赤字にしない。そう決めて、考えられる手段をすべて実施してきた結果でした。
※個人的な見解であり、所属する会社、組織とは全く関係ありません
【抜粋】
途中経過はどうであれ、最終的に店舗は「サービス」「料理」「キャッシュフロー」の3つが回っていればいいと思っています。