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記事に書かれている「現場の腹落ち感」というのは本当にそうだと思う。
KPIが売上であることはいまだに少なくないが、それは分かりやすいから。同じ業態でもKPIを売上と粗利にしている会社で全然経営成績が違ったことがあったが、値下げへの動機づけが全然違う。一方で粗利をKPIにするためには、営業に見えるようにすることとか啓蒙(売上達成できなくていいのか!みたいな)に数年間時間がかかったと聞いたことがある。
上手な会社は、連結や事業のKGIにつながるように、各部署に明確にKPIが落とし込まれている・見えやすくなっているし、またそこがなぜなのかという文脈共有ができていると感じる。
オムロンについては記事からもそこらへんがとても上手だと感じる。

ROIC自体については、記事にリンクあるAkiさんのプロピッカー新書の記事と併せてごらんいただきたい。
個人的には財務諸表を見るだけでなく、「この事業をやるのに資産は必要なのか」と想像してみてほしい。製造業は工場とかが必要だし、小売・飲食は店舗。逆に、IT企業とか人材派遣とかは直感的に少ないと思うだろう。
それは成長に資産・資金があまりいらないということ。だから、事業でさえ勝てば成長しやすい(高成長率となりやすい)。一方で資産が必要な場合は、事業で勝つだけでなく供給量を増やすために資金が必要。利益の蓄積か、外部からの調達か。ただそれは他社も同様なので、基本的には障壁になる。ならないケースは、それを障壁としていた垂直統合型企業に対して、水平分業が入ってこれるケースなど。
なおその直感に反し、BSが大きい場合は、余剰資産を持っている場合がある。その場合は事業としてのROIC(無駄な資産は除いて考えたもの)と経営としてのROICを分けて考えたりもする。そしてこういう部分が昨日下記でコメントした「内部市場がちゃんとしているか」。
https://newspicks.com/news/5243990

でもROICが高い≒成長しやすく高収益だと、評価額も高くなる。なので実際のWACCが高くなる。そういう企業がアセットヘビーに移るとROICが例えば8%を超えていても、その企業の株価などから期待されているROICを満たしていないこともある。
事業ごとの「稼ぐ力」を測る経営指標である「ROIC(投下資本利益率)」。オムロンはこれを重視することで事業のポートフォリオ戦略に先んじています。
しかし、株主偏重と言われやすいこの戦略は、従業員の反発を買うことも多く、一度は失敗したといいます。では、どうやってROIC重視を従業員に納得してもらったのか?そのシナリオについて、平岡記者が迫りました。会計の勉強にもなる必読記事です。
ROICツリー、大変参考になりましたが、1つ質問があります。
資本コストを意識したKPIがないんですが、どうやって、最後にROICに繋がるんでしょうか?同じ投資効率を測る指標としてもてはやされたROEの問題点がまさにそこにあり、そこを担保できるのがROICのはずですが…。
最初から最後まで素晴らしい記事です。

最後に「株主の先を見る」こととありますが、まさにおっしゃるとおりです。特にアメリカでは株主「だけ」を喜ばせる“株主資本至上主義”といった印象もあります。

でも、その実、海外へ行くと感じるのは、アメリカの退職者夫婦がアメリカ国内や世界を旅しながら豊かな老後を過ごしているのも株主となっている年金基金を通じて十分な退職年金を受け取ったからだよなあ、と。

お金は社会を循環しているので、会社が株主に報いれば結果的に社会全体が報いられるという側面があります。
株主偏重のROEは財務レバレッジ(≒借入金の比率)を引き上げて、新型コロナウイルス禍みたいなことが起きると会社の存続を危うくしかねないけれど、借入金と株主資本を共に分母にするROICならその心配が少ないですし、「ROICが低い事業は、投じた資金に見合うだけの利益を稼げていない」とある通り、会社の資金調達コストであるWACC(加重平均資本コスト)と比較することで、ROE並みに事業の選別も可能です。そういう点でROICは有力な経営指標でありますが、難点は、ROAと違ってWACCといった複雑な概念を含むため一般従業員にとって理解が難しく、投下資本の利益率を図る指標の常として、縮小均衡に陥る可能性が捨てきれず「事業を縮小して人員削減などのリストラが加速するのではないか。短期的な利益追求が重視されるのではないか……。」といった懸念が生じることでしょう。
そういった難点を無くすためROICの要素を従業員に分かりやすい形に分解し、現場のそれぞれが身近な目標を追求することで自ずとROICが改善する形にしたオムロンさんの「ROIC逆ツリー展開」とその浸透は、素晴らしいことだと思います。どんなKPIを取るにせよ、従業員が本当に腹落ちして取り込める形にすることが、なにより大事と改めて感じさせられました (@_@。フムフム
平岡乾さん、名前をあげてくださり、
ありがとうございます。

ベンチャースピリッツ溢れる、多角化
記事を今後も楽しみにしております。

さて、本件ですが、私は正直しっくり
きません。

ROICはやはり経営者の指標だと思います。
しかも高いROICを目指すのは、資金調達
そして株主に応える事そのものです。
しかし、資本の軽い経営も選択肢で有り、
上場廃止という手段もあります。
何に重きを置くかによるわけです。

様々な理由や、会社としての高い目標の為に
ROIC経営をする場合、やはりポートフォリオを
管理する事になります。

それは、現場の努力だけで何とかなるものでは無く
経営者の先を見た、戦略が最も大切だと思います。

なので現場のKPIと結びつけるには、
困難さが伴います。

ROICを現場に押し付けるのは、
私は経営者の逃げの様に感じます。

どこに資源を投入するかを決めるのは、
経営者であるべきで有り、現場の仕事では
有りません。
新規事業をどう評価されているかぜひ聞きたかったです。
税金を払った後の儲けをしっかり出すことの大切さがよくわかります。その儲けをどう出すか、どう分配するかは逆ツリーがあればわかりやすいですね。
個人的には「失敗コスト率」という言葉をはじめて聞きました。不良品にかかったコストのようなものでしょうか…

自分たちの行動を数値で検証できるようにすること、それをキチンと財務数値とひもづけていくこと…その大切さを改めて感じました。