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家電、住宅関連機器、車載機器、電子機器、FA機器等の開発、生産、販売、サービスを行う総合電機メーカー。アジア中心に米州、欧州等に海外展開。2022年4月から持株会社制へ移行。
時価総額
3.53 兆円
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制御機器・FAシステム、電子部品、医療機器の製造・販売を行う。制御機器や駅務機器、住宅向けソーラーパワーコンディショナで国内トップシェアを有するほか、家庭用電子血圧計、リレーは世界シェア首位。
時価総額
1.12 兆円
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繊維・ケミカル・エレクトロニクス、住宅・建材、医薬・医療等を展開する総合化学メーカー。技術領域の広さと高い技術力が強み。
時価総額
1.54 兆円
業績
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消費者向け総合家電・メディア企業。テレビ・デジタルカメラ・スマートフォン・ゲーム機(プレイステーション)などデジタル家電、映画・テレビ番組・音楽などコンテンツ、世界トップシェアのイメージセンサーなどを手掛ける。事業ポートフォリオ再編を進め、2020年8月には上場子会社で生命保険などを手掛けるソニーフィナンシャルHDを完全子会社化。
時価総額
16.3 兆円
業績
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https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/whats-keeping-you-from-divesting
「多角化」と一言で言っていますが、この中身こそが重要であり、Amazonの総合化とデパートでは同じようにいろいろ売っているのにビジネスモデルが全く違います。シナジーもそうで、多くの場合新規事業参入やM&Aの正当化に使われることは事実ですが、「実在するかどうか」よりはどのような多角化・戦略であればシナジーが生かせるのかをより深く考えることが必要なのではないでしょうか?
これは経済記者にとっても同様で、世間から注目される総合企業の担当記者になれば、花形担当としてやりがいもありました。実際、経験と実力のある記者ほど総合系企業の担当に配置されます。
が、実際に取材していると、「あれま、多角化・総合企業は専業トップには全く歯が立たない?」との思いに至りました。
そして、多角化企業が専業に対する対抗手段と言えば、大体の場合が、「総合力を生かしたシナジー効果」です。
耳にタコができるほど聞いてきたシナジーですが、専業トップ企業に優位性を覆すほどのシナジー効果なるものは、今までお見かけしたことがありません。
むしろ、専業企業は足りない部分を他社と提携して補えばいい。
逆に、総合系企業が数多くの自社製品群をシナジー効果として活かすということは、大体の場合は「自社製品による囲い込み」戦略なので、ユーザーにとってはありがた迷惑なことも。
そんな多角化経営ですが、日立や東芝のような大企業では事業の選別が進んでいます。今後は準大手・中堅企業にもこの流れが波及するかがカギを握ります。
多角化と専門のバランスは、なにも企業経営に限った話ではなく、仕事をしていれば誰もが悩む専門性(ジョブ)と総合力のバランスをどう取るかの話でもあります。
記事中に出てくる、「間引きされた」多角化経営には、器用貧乏とも言われる「何でも屋」ではなく、視野に広さと専門性を兼ね備えたキャリアとして歩むうえでも考えさせるものがあります。
有りません。
この言葉は、通常言い訳に使われるから
です。
日本でも、戦前に財閥が存在し、彼らは
殆ど全ての事を行いましたが、時代に
合わせて、参入と撤退を躊躇なく行い
ました。
もう一つ企業の根本的な文化も
忘れるべきでは有りません。
事業のシナジーと言うのは、怪しい話
ですが、研究開発には、それが存在します。
新しい開発が好きすぎて、文化的に
何でも参入してしまう、会社文化が
多角化するとのと、経営者の不安で多角化
するのとは意味が違います。
しかしそれも、新しい事業を産み出せなければ
何の意味も有りません。
なので指標としての、ROICが重要視
されるわけです。
型で勝てるものでは有りません。
問題は、経営者をどうやって作るか?
にかかっていると私は思います。
①内部市場がワークするか
②コングロシナジーをどうやって追うかのポリシー
両方とも記事にある点だが、一点目は端的には撤退・売却・投資できるか。特に規模が大きい事業について、自社が他社より競争力が低い場合に売れるか。また、成長可能性があるところに思い切った投資ができるか。
上手くワークするかは、人事・価値観もものすごく影響し、「祖業だから」「社長の出身部署だから」みたいなのが出てくる場合には大体失敗する。ここは日本の総合電機が90~00年代に負けて、ようやく近年は是々非々で議論が進むようになったと思うが、10~20年早かったらと本当に思う。
二点目は、大きくは2パターンある。記事にもあるように、シナジーを追わない場合とシナジーを追う場合。シナジーを追わないなら一点目が重要で、内部でポートフォリオ管理を明確にする。シナジーを追う場合は、共通技術など何を社内で共通化させていくかの明確な戦略が必要。
ただシナジーは相互依存がある。事業の片方が負けたときに、残りの事業のために残さざるを得ない構造になっていると、共倒れすることも少なくない。基本的には個々の事業がちゃんと競争力があるうえで、シナジーをうまく追えるように共通化含めた投資で圧倒することが必要だと思っている。
ひとつの柱を持ちながら、まったく違う業種や業態へチャレンジすることで相互補完できます。コンサルティングのような受注型のビジネスが柱なら、そのノウハウを生かして在庫を抱え直接顧客に商品を販売する見込み型のビジネスへチャレンジするなど。
多角化と一口に言っても良し悪しがあります。世界シェア1位か2位のみの強い事業を複数抱えている良い多角化もあれば、どの事業も中途半端なポジションにあるダメな多角化もあります。
ダメな多角化だと中途半端に複数の事業を抱えるがゆえにどうしても”エース”事業の足を引っ張ることがあるため、その結果、株式市場・投資家からは会社全体が「インデックス」に見えちゃうんですね。
ま、言ってみれば総合商社がある意味、その典型なんですが、良くも悪くも業績、株価のパフォーマンスが安定します。
重厚長大産業のグローバルプレイヤーは多かれ少なかれ多角化しているのは普通であり、シーメンスやダノンのように、10年後を見据えて常に事業ポートフォリオを見直し、機を見て入れ替えをしていくことが必要なんだと思います。
私は多角化経営というと商社をぬきにして考えることができないと思っていて、グローバル社会で戦うといいながら、商社というセクターが日本から消えなかったことを文化的背景から考察することこそ、今後の未来を考えることになるんじゃないかなと。週末にNHKオンデマンドの日本の戦後というものを見ていてふとそんなことを考えてしまいました。
利益率低いマスク生産にみんながふりまわされたのが2020年。
今年、もろもろ買い占められた商品にこそフォーカスしてみるのもわかりやすいかなと思います。
について、様々な角度から考察するとともに、
稼ぐ力の大きい多角化企業のCFOに、その戦略について平岡記者が聞きました。コクのある論考です、是非お読みください。
結局、一人で立てる強いものがチームを組むから強いのであって、弱いものがもたれあってるのは馴れ合いでしかない、という当然の結論ですが、普遍の真実と思います