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そもそも、日本の経営者は新型コロナの前から、長期デフレが放置されたことによるマインド萎縮で景気の先行きに対して慎重でしたから、それはそうでしょう。
日本だけ企業部門が異常に貯蓄超過主体になってきたことからも裏付けられます。
回復の意味が「元通り」なら、日本の経営者が慎重なのではなく、欧米の経営者が楽観すぎるのだと思います。どんなに強気な見通しでも、10~12月期にコロナ前の水準に達すると予測しているところはないと思います。
PwCで、CFO(23の国と地域の989名を対象)に対しコロナに関する企業の懸念や課題、対策について調査をしています。

その中で興味深い結果がありました:
① 職場への復帰や変化したビジネス環境での業務に関する懸念点として、日本とグローバルで乖離が最も大きかったのは「リモートとオンサイトのハイブリッドな働き方の管理(グローバルに比して+16pt)」
② 「リモートワークを恒久的な働き方の選択肢として導入」を回答した割合は、グローバルが52%、日本は88%
③ 収益源の再構築や強化のために、どれを変更することが最も重要かという問いに対し、日本とグローバルで乖離が大きかったのは「合併、買収、ジョイントベンチャー、アライアンス(日本がグローバルに比して+31pt)」「価格戦略(例:価格の変更、異なる支払い条件の提供など)(同-36pt)」

①:欧米のように完全なロックダウン状態にならなかった、という点もあるのかもしれませんが、「アウトプットベースでの評価になっていない為、働きぶりが見えない環境でどう従業員を管理するのか」が難しくなったのではないかと推察します。従来のプロセス評価(遅くまで頑張っていたから評価する、みたいな…)はリモートでは、というかそもそも機能しないですからね。

②:おそらくグローバルではもともと日本に比して柔軟な働き方が整備されていた為、比率が低いのでは、と。

③:生き残りをかけた事業売却だけではなく、急成長が見込める分野の買収や提携により新製品や新技術の開発、新たな形態でのサービスの提供に取り組む企業が見られます。また金融緩和で資金を調達しやすいことも一因かもしれません。一方で、グローバルでは「価格戦略」が選択されているのは「既存の製品・サービスにおいても消費者の消費行動が変わった為、それにあったマネタイズモデルに転換している」のではないかと。日本はこの「マネタイズモデルを戦略的に使う」という点が得意ではない気がしています(例「サブスクリプション」のような概念が輸入されたら、右に倣えで採用したり…)。

総合して「評価の仕方」「働き方」「マネタイズモデルの高度化」など、これまで日本企業が変われなかった、強くなかった部分が詳らかになっているので、これを機にトランスフォーメーションが進むことを期待しています。
日本放送協会(にっぽんほうそうきょうかい、英称:Japan Broadcasting Corporation)は、日本の公共放送を担う事業者。よく誤解されるが国営放送ではない。日本の放送法(昭和25年法律第132号)に基づいて設立された放送事業を行う特殊法人。総務省(旧・郵政省)が所管する外郭団体である。 ウィキペディア