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この数年「コーチング」という言葉が一般的になってきた気がします。

これは
>指示・命令によって部下に答を与えるスタイルをとってきた。これは、かつて日本の繁栄を築いた管理職のあり方である
と記事内にあるように、まさに「従来のやり方を正しく再生産」していれば成功してきた時代から、従来のやり方や正しさが意味をなさなくなった現代だからこそ必要な概念だと思いますし、価値観が多様化していく中で個々人のcapabilityを充分に発揮してもらいより良い社会を創っていく、そんな潮流によるんだと思います。

近年、高いパフォーマンスを出すチームの条件として「心理的安全性が担保されているチーム」が挙げられています。心理的安全性を生み出すのにもコーチング的なコミュニケーションは有効なのでしょう。

私がPwCに入社したのはもう13年前ですが、その頃から「coach-coachee制度」が確立していました。コンサル業界では評価はプロジェクト毎なので、3ヶ月、半年という単位で上司は変わります。そのような環境の中で、中長期に個々人のキャリアや人間としてのDevelopmentをサポートしてくれるのがコーチの役割です。制度上のコーチに限らず、誰でも誰かのコーチになれると思うのですが、この記事で書かれているように、コーチングもスキルの1つなので、コーチになる人は基本姿勢をしっかりと学ぶ必要があり、その研修もマネージャー以上は全員受けています。

私にもコーチがいるのですが、この1年は「自分がどういう人生を送りたいのか」「どういう在り方でいたいのか」ということを徹底的に考えさせられる1年でした。やはりコーチはプロフェッショナルなので、適切な「問い」を投げかけてくれます。どうしてもコーチングは「傾聴」がフォーカスされがちですが、この「問いの力」というのも極めて重要なのだと思いました。

コーチングを意義のあるものにする為に、もう1つ重要な視点として「コーチャブル」があります。コーチングを受け入れられる姿勢やその人の性質のことで、 例えば「正直さ」「謙虚さ」などがその要素だと言われています。PwCの中では「フィードバックは贈り物」という言葉があります。貰った問いやフィードバックを「贈り物」として捉えて、自分の成長に活かせるのか、コーチの資質のみならず、coachee側の資質も重要なのだと思っています。
指示・命令で部下をコントロールする。

古いマネジメントスタイルですよね。ついてこない部下が悪いくらいに考えてしまう。

部下がやらされ感を持たず、自発的に動いてくれるように、自分のスタイルとコミュニケーションを見直したいですね。
「部下の業務が進まない」という課題であればコーチングで良いと思いますが、「部下がついてこない」という仕事全般の話であればコーチングよりもメンタリングの方が良いかと思います。

ただし、コーチングもメンタリングも自発的・自立的な成長を促す手法です。これが「部下がついてくる」に直結するとは限りません。部下がついてくるか否かという問題だけでなく、何か上手くいかない事があったら、まずは自分の落ち度が無いかを確認し、是正していく姿勢が重要かと思います。

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