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大変良い話だと思いました。
同時に、前の阿部さんの記事もそうなのですが、ではどうしてこういう短期的には成果が期待できないけれど、長期的には飛行機に、というような素材に対して、R&Dの投資が継続できたのか、というところをCFO側の立場からも聞いてみたいと思いました(そういう記事はあるのでしょうか)。
CTOサイドで技術開発のスポンサーになることは重要である一方で、シード技術を育てて事業化するという非常に長いスパンの投資判断はかなり難しいものがあると思います。
榊原清則『イノベーションの収益化』では、日本企業は研究開発投資をしているけれど、その収益化が出来ていないという問題を指摘していますが、これは事業化という観点を研究開発のどこかの段階からすり合わせていく、スクラム開発体制が必要であることを示しているとも言えます。では、それが東レの場合どのように可能だったのだろうか?ということを別な部門からも知りたいと強く思いました。
有名な話、皆さんご存知のBCGマトリクス(事業をマーケットシェアと市場成長率の切り口から4つにプロットしたフレームワーク)で捉えると、東レさんが扱っていた繊維事業は「金のなる木」から「負け犬」に滑り落ちていく斜陽事業の代表例みたいに扱われてきました。だからこそ、帝人や東洋紡、旭化成などの同業他社では横文字の事業への投資強化が盛んに行われてきました。

ただ、東レさんは繊維事業が決して斜陽事業ではなく、これからもキャッシュを生み続ける成長事業と認識し、コツコツ投資を続けてきた、と書籍で読んだことがあります。炭素繊維の市場が花開くまで50年の歳月がかかったようですが、これこそまさに経営者の信念であり、「金のなる木」から次世代の成長を見つけた良い例なんだと思います。
まだ我々は複合材を活かしきれていない.航空機はまだ金属と同じ造りをしている.まだまだこれから.