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この展開は、デリバリーで最も実施しやすい業態です。
イートインスペースを削減(ゼロにする事も)し、その分キッチンスペースを取る事で他種のメニューに対応できるようになります。弊社では、2in1と呼んでいます。
但し、商品数を増やせば良いというものではなく、1つ1つのブランドでしっかりメニュー開発をしないと、顧客支持が得られませんので、より商品力を問われる手法でもあります。
最近は同一住所ながら、UBER EATS上などで複数のブランドの出店するスタイルがあたりまえになりつつありますね。まるでTwitterでアカウントを増やすような感覚で新規出店ができるのでおもしろいです。
ただ、バーチャルとリアルの違いで、かつ常に首を絞めてくるのは「原価」。この事業モデルではただブランド名を増やせばいいというわけではなく、どう効率的に同一の原材料を違った料理に仕上げていくのか、というところも非常に重要な着目点になりそうです。
ファミレスはセントラルキッチンが出来てから劇的に経済性が変わりましたが、複数業態でも一つのキッチンで良くなるというのは経済性的にはイノベーションですね。
一方で、以前も書きましたが、業態開発がWebページを作ればできてしまうので、一つのキッチンだけど、複数のサイトを持って複数の「専門店」という見せ方をする(例えば唐揚げ専門店、トンカツ専門店、サラダ専門店など)という手法もあるようで裏を知ると心情的にはモヤモヤする一方で美味しければよいのでは、という気もします。そうなると一層、味の評価をちゃんとする食べログ的なプラットフォームが個人的には欲しくなります。Uber Eatsの評価は当てにならないので、必ず食べログで参照していますがデリバリー専門だと当然口コミが少なく判断がつかないので
こういう実質フードコート的な簡易調理多様SKUのレストランチェーンと、専門的な本格調理に絞った専門レストランの二極化が進みそう。集客のしやすさ(ブランディングや差別化のしやすさ)や固定客の作りやすさは実は後者の方がありそうな印象。
私も年商数百億規模のご支援先にて同じ事を実施しています。足元の業績の落ち込みを専門店の集まりにて厨房稼働を最大化。エリア別で店内売上が戻れば、専門厨房に移行する流れです。
ただ、ライフサイクルは間違いなく進むので、ブランドのスクラップアンドビルド前提ではなく、LTVを最大化できるブランドを作っていきたいものです。
デリバリー専用のクラウドキッチンだとすでにある取り組みだが、イートインできる店舗でもというのが新しい。

プラスマイナスあると思い、プラスはデリバリーの幅が広がること。マイナスはイートインのブランドが混在すること。店舗名を探してみたのだが、よく分からなかった…どういうブランドで展開しているのだろう。ロイホとてんやは価格・期待値が違う。
デリバリー比率が多くなれば、店舗の座席や駐車場は今ほど必要なくなるから、それなのにそれを抱え続けることは面積効率としてはあまりよろしくない。個人的には、振り切った方がいいように思うが…

元々ファミレス自体が色々なメニューを扱うところだったが、徐々にブランド確立のために専門店化している部分もあるがそれの再統合。
物流のハブ&スポークのように感じ、ハブがセントラルキッチンで、スポークが個店。でも個店でホールディングス傘下の様々なブランドの最終調理を行う。
実店舗版のゴーストキッチンですね。

ただ、実店舗部分が有効活用できるようにならないと、収益をあげることは難しい気がします。

※個人的な見解であり、所属する会社、組織とは全く関係ありません
一つのキッチンで複数のブランドを調理するスタイルは今後も増えそう。

・キッチン⇆配達⇆顧客接点をテクノロジーでつなぐ
・消費者を飽きさせないリピート増やす

ここら辺が重要になってきそう
コロナで外食産業は苦しいですが、テイクアウトやデリバリーという需要を掘り起こすためにマルチブランドを使うのは有効に見えます。
結局UberEatsのような出前スタイルが定着すると、この価値は落ちる気がする。
ロイヤルホールディングス株式会社(英語: Royal Holdings Co., Ltd.)は、ロイヤルホスト、シズラー等を展開する外食チェーン店の純粋持株会社である。 ウィキペディア
時価総額
851 億円

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