これだけ環境が変わっている中で、客観的に見ればやっと第1ステージ終了というところで「最終段階」というのはちょっとずれていると思います。GEはIOT会社になれませんでしたが、本当の厳しい集中と選択はこれからではないでしょうか？

これが10-20年前なら大正解、大賛成、しかし、これから、アフターコロナ時代、米中摩擦でなかで、新コングロマリットで、新しい価値をつくるべきだと思うので、反対だ。しかも、英国と原子力を再開とかある。ＩＢＭとかＭＳと同じポートフォリオでどうするのか。Ａｍａｚｏｎやグーグルは、どんどん新しい結合でコングロマリット化している。
社外取締役がなあ。
小平浪平は、どう思うか

健全なあり方だと思います。

過半数の株式を親会社が持っていると、経営陣はのんびりしていても株主からの糾弾を受けることがありません。

その結果、親会社で出世を諦めた「働かないおじさん」の巣窟になってしまいます。

野村投信在職時、野村證券から転籍してきた働かずに高給だけをもらっているおじさんたちを見て、「こりゃ、ダメだな」と思ったものでした。

すべからく営利企業は市場原理に晒されて、経営陣は緊張感を持つべきです。

いわゆる「コングロマリットディスカウント」が生じないようにするのが、営利企業のあるべき姿です。

御三家は従来から「日立の力なんか知らん！」というスタイルで、日立金属もその傾向があったので、特にシナジーを生めるわけでもなかったでしょう。
株式アナリスト時代にはカバーさせていただいた会社で、レアアースバブルのときにはかなり投資機会をうんだ思い出深い会社。

ある時は、コングロマリット・ディスカウントだ。選択と集中をすべきと言う。コロナ禍のような状況下では、多様な事業を持っていないと危なくてしょうがないと言う。

成功の方程式はないと悟る。所有する社会価値を何と定義するのか。

企業は慧敏に変われないのか？　それにしても日本企業は遅すぎる。その中においては日立は優等生でしょう。もちろん、成功するかどうかは全く分かりません。要はその時にまた慧敏にポートフォリオを入れ替えられるか。企業のコンピタンシーが経営力であって欲しいものです。

日立金属をどこが買うのか、故郷の島根に工場があることもあり、気になっています。
良質な砂鉄と水に恵まれた島根で古くから盛んだった「たたら製鉄」の技術を応用して作られる高級特殊鋼「YSSヤスキハガネ」など、伝統的な技術が現代の製鋼にも応用されるという物語にも愛着を持っていまして、大事にしてほしいと思っています。

日立の事業ポートフォリオの巧みなマネジメントは完成の域に達しましたね。「選択と集中」によるグループ再編を徹底している。