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日本最大手の自動車メーカー、世界でもトップクラス。傘下に日野・ダイハツを有し、SUBARU・マツダ・スズキとも業務資本提携。HV技術をベースにPHV、FCV、EVを展開。北米を中心にレクサスの販売も。
業種
自動車
時価総額
62.1 兆円
業績
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まず驚いたのは河合さんの名刺です。肩書のところには執行役員でもCMOでもなく「おやじ」と書いてあります。
トヨタでは、工場で作業のグループをまとめる工長や組長を親しみを込めて「おやじ」と呼ぶ文化があります。
河合さんは今も本社ではなく、油の匂いがかすかに漂う工場のすぐ近くに執務スペースを構え、工場に併設された浴場に入るのが50年来の日課だそうです。
さて、そんなトヨタの現場を知り尽くした河合CMOにカイゼンの本質を聞いてきました。
なぜトヨタはこれほど大きくなっても「1銭」にこだわり続けることができるのか。そして、リーマン・ショックで赤字になった時、現場はどうなっていたのか。
興味深いエピソードが満載の、とても楽しいインタビューでした。ぜひご高覧ください。
「リーマンショックの教訓としてトヨタが得たのは、平時の時、調子の良い時にどれだけ鍛えられるかが重要だということ」はまさにそうと思います。有事になってドタバタしても実は遅いことが今回のコロナでよくわかりました。
昨日の記事( https://newspicks.com/news/5137965/ )を読んだ時に「この現場のとてつもない原価低減の取り組みがwoven cityのためだという張り紙と共に行われているというのは、果たしてどう受け止められているのだろう」とコメントしたが、今日の記事を読んで、その意味がよく分かった。そして、生産畑だった河合さんを副社長にまで抜擢した理由とともに謎が解けた気がする。
つまり、Woven cityのような直ぐに結果が出ないイノベーションに挑むためには、現場の賛同を得ておく必要がある。だからこそ、現場を極めた河合さんを抜擢したのだろう。下記の言葉は河合さんではない人が発言したら違うものとして響くかもしれない。
「今、俺たちには何ができるか、未来に向けてどんな貢献ができるかについて、生産現場は常に考えています。上から言われて仕方なく原価低減をしているんじゃなくて、「俺らが儲けんかったらアレ(Woven City)やれんだろ」って意識ですよ。俺はそれが、ものすごく嬉しくてね。」
トヨタのイノベーション推進、企業変革は、ちゃんと四隅が押さえられているのだとよく分かった。
どんどん働き方が個人化していますが、一緒に働く仲間と生活の一部を共にするというのはいいなぁと、しんみり感じました。
https://www.toyota.co.jp/company/gakuen/
生産性改善は知見の蓄積。長期で累積的に効いたのが今に至っている様子が分かりやすい。気になるのは、こういったアイディアの試行錯誤をどうやったラインに実装したり、海外含めて展開していくのか。自分のラインだけで完結する部分ならともかく、前後と連携をしたり、またその規模効果を取るためにはほかの工場にも展開が必要。一方でラインのなかで変えやすい部分と変えにくい部分もある。アイディアとそれを実行できるかは大きな差で、物理的にもコミュニケーション的(文化はさんざん言われていることだが、もっと実際の横展開として日本のある工場で試してよかった改善を、どうやってほかの国の同じ車種・違う車種のラインに展開しているのか)にも実行しやすい環境をどうやって作っているのだろう。
是非誰か教えてください!
>>中卒ですよ。中卒がトヨタの専務だなんて、そんなのあり得ないじゃないですか。「無理です、無理です」って30分も粘ったんですけどね、社長が「断ったらあかん」って。
「今、俺たちには何ができるか、未来に向けてどんな貢献ができるかについて、生産現場は常に考えています。」
"今、俺たちには何ができるか、未来に向けてどんな貢献ができるかについて、生産現場は常に考えています。
上から言われて仕方なく原価低減をしているんじゃなくて、「俺らが儲けんかったらアレ(Woven City)やれんだろ」って意識ですよ。