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現場の取材では何度も「そこまでやるか…」と唸りました。

トヨタが言う「原価の作り込み」という言葉は、よくよく考えると具体的なイメージが湧きません。そこで、工場まで足を運び現場を取材してきました。

正直な話、37万人いる社員のほとんどは、本部の「原価低減」の号令に白けているのではないかと思って取材に行きました。しかし、現場で話を聞いて、本当に細部までその思想が伝わっているのに驚かされました。

取材を通して、現場の方々がメディア向けによく見せているわけではなく、本気で日々取り組んでいることが伝わってきました。その狂気とも言える原価低減のリアルな現場の雰囲気を、記事から感じ取ってもらえると嬉しいです。
とにかくすごい。衝撃的な対比だった。
「乾いた雑巾を絞る」と表現される現場の原価低減の取り組みが具体的にわかる。しかし、さらに凄いのはそれがWoven cityに繋がっていると現場に張り出されていること。これがとてつもなく衝撃的だった。
現場からすれば、自分たちのやっていることが未来につながるという意味づけになるだろう。現場はそれを励みにしているのだろうか。どうなのだろうか。
一方、これはWoven city側で働く人からすれば、新しいことであっても闇雲な無駄はできないと思うのではないだろうか。しかし、技術的にも戦略的にもまだ方向を明確に定め切れないのが新領域でもあるわけで、当然、短期的な意味での「無駄」は避けられない。だが、そのことに対してどう感じるのだろうか。プレッシャーが強くなりすぎないだろうか。
この辺りの感覚をどう両立させているのか、大変興味を惹かれる。実際、それぞれの現場においてどう感じているのか知りたいと思う。
なぜならば、これは大手企業のイノベーション推進と現場のコントラストをよく表していると思うからだ。
ちなみにこういうことの前段階というのかな、学問として、インダストリアルエンジニアリングってのがあります。
大学はいるまで、こういう工場における改善をどうやるのか、知らなかった私としてはこの学問、実社会と結びついててなんだか面白そうと、大学で理工学部に入学したのち、専門を管理工学にしました。

ビデオみながらスローモーションでとめて、ここで行動に何ミリセカンド無駄あったとか、それはそれはすごい根暗な長時間の実験でしたけど、あまりに衝撃すぎて、いまだに記憶に残ってます。

高校生の頃こういう実務の背景にある学問がどういうもので、何処に行けば勉強できるとかってもっとわかる機会あればいいのになと思うと同時に、日本を代表する企業には、結果と共に、若い人たちに学問への道をもっと案内してあげてほしいなって思います。
2020年3月期のトヨタの決算資料を見ると、原価改善の努力は1700億円の増益要因となっている。連結販売台数は896万台、台あたりで約1万9000円。
車は、2-3万点の部品でできているといわれる(これも色々な数え方があるが…)。そうすると、部品当たりで考えると0.7~1.0円くらい。
こうやって割り算をしていくと、小さいことの積み重ねが膨大な利益の積み上げとなることが分かると思う。そしてその積み上げを疎かにされがちだが、一個一個積み上げていく文化含めた執行力が、記事から分かりやすい。特にそれはトヨタが規模が大きいからレバレッジが効く(逆にSUBARUやマツダは、もちろん製造面も重要だが、ブランディング・値付けの重要度がポジション含めて規模から考えるとレバレッジが効くと思っている)。
新しい領域を切り開いていくことも企業の進化には必要だが、一方で既存事業でやるべきことをしっかりやれるかとの両輪。
取り組み自体に非のうちどころはありません。
ただし、寂しいのは最早ライバルが国内不在と言うことです。世界に目を向けても原価低減について、ここまでやれるところは正直無いと思います。
トヨタが凄いのはコスト削減を徹底すると同時に「使うべきカネは使う」姿勢です。私が業界を見てきた40年足らずの間に、他社との差がハッキリついてきました。経営もまた、「チリツモ」ですね。
トヨタ自動車の工場を見学したとき、通路に「歩行は仕事です」と書かれていたのが忘れられません。歩くことにもカイゼンがある。その徹底ぶりを、そのときは「怖い」と思いました。

一方で、トヨタの人たちに話を聞くと、そうした印象は変わります。ロボットのような人はいません。クルマが好きで、お客さんのことを第一に考えていて、仕事のことを楽しそうに語ります。このギャップはどこにあるのか。

野地秩嘉さんが、プレジデントオンラインで、こう書いています。

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長い間、というか現在でもトヨタ生産方式は労働強化と人員削減のシステムのように思われている。
「人減らしとラインのスピードを上げて生産性向上を目指す、人間を無視したやり方だ」
ずっと、そう非難されてきた。
なぜ、誤解が広まっているのか。それは、一般の人にとっては生産方式の違いなど、気にすることではないし、よくわからないからだ。

トヨタ生産方式を「人を無視したやり方」とみる人はトヨタをわかっていない その本質は「客が得するシステム」 #POL https://president.jp/articles/-/37044
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続けて野地さんは、「トヨタ生産方式とは客が得するシステムなのに、これまでも、今でも、トヨタ自体でさえ、そのことを言ってこなかった」と書いています。

生産だけで理解してしまうと、トヨタは異常な集団に見えます。その視点からの批判もたくさんあります。しかし、それではトヨタが成長を続けている理由が説明できません。トヨタがすごいのは、企業全体が「消費者にいいクルマを届けるため」という一点でワークしているところです。それを土台で支えているのがカイゼンなのです。

その意味でトヨタの販社はもっと研究が必要な存在です。私も勉強中です。機会をみて、あらためてコメントしたいと思います。
自分の仕事がいかに雑か、思い知らされます。
トヨタがひとつのベストプラクティスであることは間違いありません。
一方、言うまでもないことですが、産業構造や向き合う状況の違いもあるので、誰もが同じことをやるべきでもないとも。

「『車1台あたり、0.3円の改善に成功しました』
こちらが聞き返すと、高岡工場の男性従業員の一人ははっきりとそう述べて胸を張った」
なぜトヨタがコロナ禍でも通念黒字予測を出せるのか。その裏側がわかるレポート。

トヨタは、工場で働く原価部門が「未来への投資原資」を稼いでいると意識して仕事しているとのこと。
既にトヨタの生産方式は世の中に出回っていますが、マネして業績を上げられるところは聞いたことがない。

ハウツーはマネできても、文化は簡単にマネできない。

トヨタが「全員参加の1秒、1滴、1g活動」を実践できるのは、体制や仕組みというより組織文化の強さだと感じました。
もちろん、トヨタの「カイゼン」の取り組みは知っているつもりでしたが、目の当たりにするとインパクトがありますね。製造現場を持つ企業に勤務する身として、考えさせられてしまいました。そして、さらに目を見張ったのはその「カイゼン」の先を見せている、Woven cityに繋がっていると現場で示していること。

工場で豊田章男社長が社員の皆さんと対話している風景を動画か何かで見たことがありますが、現代のManagement by walking aroundは「肩ポン」ではなく「ビジョンを語る」ということなんだな、と改めて感じました。また長い歴史の中で、仕事にコミットする・エンゲージする際の「構造」そのものが、もう組織文化として根付いているのかもしれません。さすがです。もっと知りたいですね。
東洋大学の駅伝チームが「1秒をけずりだせ」をスローガンにしていますが同じですね。

全員が起業家マインドで常に新しいビジネスやイノベーションを起こすことがDNAになっているリクルートもスゴイけど、そこまでやるかというムダ取りが遺伝子になっているトヨタも負けず劣らずですね。
この連載について
ビジネスの話題に関するNewsPicksオリジナルのインタビューやレポート
トヨタ自動車株式会社(トヨタじどうしゃ、英語: Toyota Motor Corporation)は、日本の大手自動車メーカーである。通称「トヨタ」、英語表記「TOYOTA」、トヨタグループ内では「TMC」と略称される。豊田自動織機を源流とするトヨタグループの中核企業で、ダイハツ工業と日野自動車の親会社、SUBARUの筆頭株主である。TOPIX Core30の構成銘柄の一つ。 ウィキペディア
時価総額
23.0 兆円

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