【完全図解】今、コンサル業界で起きている「3つの変化」

これから求められるコンサルタントの人物像＝「指揮者型」と「カタリスト型」というのは面白いですね。たとえば起業家から大企業トップまでさまざまな経営者の組織課題の解決を支援されている岡島さん（注：ランサーズ 社の社外取締役も務めていらっしゃいます）は、自身のことを「経営×組織課題解決のカタリスト」というように語っていらっしゃいますね。

経営課題がどんどん複雑化し、複数の専門領域をまたいだ課題解決が当たり前になってきたことにともなって、ビジネス領域でのプロフェッショナルとも言える存在としてコンサルタントもその職能をアップデートしていくのでしょうね。プロフェッショナルの掛け算がますます重要になってくる。同様に、ベンチャー投資＆支援を生業とするベンチャーキャピタリストの皆さんと話していても、似たような危機感を語られる方が昨今増えた気がします。

少し前に本記事でも出てくるグッドパッチの土屋さんと、「デザイン×経営」をテーマに対談させていただきましたが、自分も学生時代の建築デザインをバックグラウンドとして、経営コンサル⇒IT大手企業（営業や事業企画やM&A/PMIや経営企画）⇒ITベンチャー（コーポレートや新規事業や経営）、とキャリアを歩んできて思うのは、たとえば「デザインと経営の距離はどんどん近づいてきている」ということ。
https://newspicks.com/news/4156545?ref=user_280855

個人的にアート＝一人称の直感的領域、クラフト＝二人称の経験的領域、サイエンス＝三人称の分析的領域という考え方が好きなのですが、ファクトベースのザ・サイエンスを軸とするコンサルタントも、「思考のプロトコル」を広げていくことが求められていくように思います。

BCGの1986年の新卒内定者（私を含め）5名、85年1名(現IGPI冨山社長)、84年1名(現CDI石井社長)の時代から、今や新卒だけでも数十名以上の内定を出すコンサルが多いと聞いています。その分人の回転率も高い。「価値」「思考法」だけではなく、コンサルのビジネスモデルや社員から見た「キャリアとしての位置づけ」も大きく変わっていると思う。

その意味で、塩野さんの意見もその通りだと思うが、個人的には「一丁やってみるか」くらいで飛び込んでみるのもありかと。ただ、以前BCG代表の杉田さん（KBS卒業生)と話していたら「勝ち組だと勘違いしてリスクを取らなくなる若手が時々いる」ということもあったので、そうなるとあまり意味がない。

コンサル業界にフォーカスした記事ですが、一方でコンサルにとりあえず要望を投げて「何とかできるよね」という企業も生き残れない、という話とも読めますね。

数年前から企業の要望だけ応えるコンサルの価値が下がっていることは指摘されていました。また戦略やシナリオを示すだけのコンサルの価値も下がりつつあると感じます。
個人的に必要とされると感じているのは実現に向けて必要な組織や人材を引っ張ってくる、確かな実行力・実現力。でもこれはコンサル業界に限った話ではないので、最近は業界問わず、実行力・実現力のある人にコンサルをお願いする傾向があるのではないかと思います。

コンサルタントに求めるものは、企業課題によって変わります。その課題を確実に解決するのがコンサル。患者をみる医者のようなもの。症状に合わせて適切な処置をおこないます。

コンサルタントの中には、押しつけをしてしまう人もいる。相手のことをあまり考えず、A社で成功したから、B社でもこの手法は成功するだろうと押し付けてしまう。

いつの時代になっても、相手の状況と課題を的確に読み、その解決策を相手企業と共有しながら改善するコンサルは強い。

コンサルとして現場で何とか成果を出し続けていますが、正直、このコロナ禍での景気後退はかなり厳しいです。クライアント自体が先を見通せないため、お財布に余裕がなく、それこそ『この人にお願いしたい』くらいの信頼がないと仕事がない、という前回の松永エリックさんが書かれた記事どおりの状況になっています。

現場にいて感じるのは、クライアントが直面する課題が高度化しているので、「コストが掛かるからコンサルを切って内省化」とすんなりいくようなことではないこと、また、そもそも少子高齢化で労働人口も減ってきており、コンサルに代わって仕事をするだけの潤沢な社員がいるわけではない、という状況があります。よって、昔ほとんど景気が悪いからプロジェクトを止めましょう、とはならなくなっているように思えます。

一方で、この記事にも関連しますが、「デジタル」とキーワードがない分野の従来からある領域のコンサル業務はこのご時世なので、優先順位は落とされるため、そこを専門としている方は厳しく、仕事がなくアベっている（アベイラブルの状態で何のプロジェクトにもアサインされていない）状態じゃないかと思います。

結局、コンサルといっても一括りにできないくらい、多様化してきている、ということだと思います。

カタリスト型のコンサルは、共感力と異分野・異業種と繋げる力が重要になると思います。
カタリスト型のコンサルも従来から存在していましたが、旧来の指差し型コンサルがコンサル像として掲げられ、偉いとされてきました。
指差し型コンサルに対する懸念の高まりとともに、カタリスト型コンサルのニーズが高まってきていると思います。
指揮者型のコンサルは従来のコンサルの延長線上かと思います。

コンサルタントとは「Consult（相談される・解決する）する人」です。
それ以上でもそれ以下でもないと思っていて、それは過去も現在も不変だと思います。

この記事で「3つの変化」とありますが、それは手段が変わっただけで、コンサルタントのあるべき立ち位置、目的は変わらないと考えています。

小手先の、戦略・業務・会計事務所系・総研、IT系などの分類、またはデジタルといった流行り言葉は、今やほぼ無意味です。

大切なのは、「クライアントの問題を解決できているか否か」に尽きる。
もっと言うと、その仕事で「社会課題を解決できたのか？」と問いたい。本質的に、consultする人は、そこに答えを出せなければ存在価値はないと思います。

コンサルティング会社に就職・転職するとコンサルタントになった心持ちになる方も多くいらっしゃいます。大きな間違いです。
ファームの大きな戦略の中で体のいいワーカーになったんです。それを本質的なコンサルタントになったと思うのは片腹痛い。

逆に、社会問題やクライアント企業に対して問題解決に資するコミュニケーションができていれば、Sierでも、デザインでも、広告でも、製造業でも、Consultする人なのだと思います。

コンサル業界の人って、目的と手段が逆。手段であるコンサルであることに固執しすぎで何を目的に仕事をするかが見えていない方が多すぎです。

日本企業は、コンサルティングの企業や個人に対して「ROI」を厳しく評価すべきだと思います。

これまでは、「正解を教えるのがコンサル、それを実行するのは企業」という感じでしたが、これからは「実行できて、成果につなげるまで」がコンサルの仕事になると思います。

優秀な人材も多いので、上手に使って、本当の成果を出せるようになると、日本企業と、コンサルティング企業のよい関係が構築できるようなると思います。

※個人的な見解であり、所属する会社、組織とは全く関係ありません

偶にコンサルティング会社への就職・転職の相談を受けることがありますが、大手ファームなら、海外オフィス勤務、あるいは、この記事の佐宗さんの会社のような専門特化したところについて、魅力を感じるかを尋ねます。

国内におけるマクロな課題が企業の新陳代謝ということは、様々な分析から明らかになっています。また、経済同友会で「（経営者がDXを躊躇する）心の内なる岩盤」が課題と総括したように、デジタルにコミットする経営者は残念ながらほんの一握りです。

大手ファームの海外オフィスや専門特化したファームは、こうしたジレンマの外で、インパクトを追求し、腕を磨く機会をつくりやすいと思います。

また、卒業生として期待したいのは、ジェンダーなど経営陣の多様性ですね。