おお。柿元さん。

大企業(リクルート)→マッキンゼー→不動産スタートアップ創業と経験しているものです。
大企業にいて、かつ大企業をサポートしていて感じたことは、システム・法務・ブランド毀損に対するカロリーがとても高い。
スタートアップならば、不完全な状態でも世に出して、フィードバックをもらいならがら改善していけばいい、、ができます。
しかし大企業の新サービスとなると、ちょっと変なことがあるとすぐネット上で拡散され叩かれることもあり、本体のブランド価値に傷がつくこもある。
または、既契約者に対して不利益がないか、などの法務チェックに時間がかかったりする。
大企業こそ自社アセットを有効活用すべき、、ゆえの難しさがあります。

一方、オペレーションのアジャイル的改善は大企業こそすべき、は大賛成。
大企業においては例えば受注率が1％上昇するだけでもインパクトは大きく、またオペレーションヘビーな事業ほど改善余地は大きい。
リクルートはまさにその点が秀逸で、営業コンテンスト・表彰＆ナレッジシェア、、が仕組みとして活きている。庶務さんや営業アシスタントさんもどんどん自分の業務を改善していくインセンティブと能力がある。

ということで、経営者としては、「やれ！」ではなく、そのボトムアップ型の改善を生み出せるようなインセンティブ設計をすべき。
そのサポートと初期インパクト創出のためにコンサルタントの力を借りるのがいいでしょうね。

「スタートアップ」「大企業」の二分法というよりは、ビジネスの原点に戻って「これまでのやり方」を見直す、つまり「顧客にとって価値のある仕事だけをする」ことが重要であると理解しました。アジャイルが重要なのも、顧客も本当のニーズがわかっていないことが多いので「プロトタイプ」を見ながら深掘りするということではないでしょうか。

ちなみに、「高い目標」は重要だが「成功体験と資源がある」時に機能する。多くの企業は失敗続きや資源がなくなって「高い目標」をぶち上げて一発逆転を狙って失敗する、という発表が昨日のAcademy of Managementのセッションでありました。

短期長期の時間軸と効果の規模軸での2軸で、やるべきことに優先度をつけるのはよくあるし、その右上のQuickWinは最初にやりましょうね、という話もよくある。
しかし問題は、リソースを短期と長期とどう配分するか。これが難しく、短絡的に動くと、ずーっとQuickWin狙い、つまり手前のことだけしていくことになって、長期的な投資が欠けてしまう。
「短期にリソースを張り過ぎないように気をつけたい」とコメントを締めることも可能だが、それは思考停止。僕の意識は、これはある程度常に“決め”で動くものであり、これこそが経営陣そしてマネージャー陣の重要な仕事だと思っている。

個人的にはGEの取り組みが参考になると感じています。

ＧＥ社員33万人の“バイブル”だった行動指針「ＧＥバリュー」を変えた真意
https://diamond.jp/articles/-/109629?display=b

2015年、GEは、それまでの行動基準GE ValueをGE Beliefsに変更。トップダウンで行い、評価にまで反映させて、浸透をはかっています。

【ＧＥバリュー】
・外部志向（External Focus）
・明確でわかりやすい思考（Clear Thinker）
・想像力と勇気（Imagination & Courage）
・包容力（Inclusiveness）
・専門性（Expertise）
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【ＧＥビリーフス】
・お客様に選ばれる存在であり続ける（Customers Determine Our Success）
・より速く、だからシンプルに（Stay Lean to Go Fast）
・試すことで学び勝利につなげる（Learn and Adapt to Win）
・信頼して任せ、互いに高め合う（Empower and Inspire Each Other）
・どんな環境でも、勝ちにこだわる（Deliver Results in an Uncertain World）

さすがマッキンゼー、一定以上の知識を持っている人にしか内容ができないようになってますね。それこそ、街の中小企業の社長さんが読んだらカタカナ用語が多過ぎて、多分あんまり理解できないような気がします。

ただ、そこを噛み砕いて説明するのが、そもそも有料で契約した後ってことも分かった上ですが。

良記事。
我々スタートアップですら、組織が大きくなるとスピードが若干遅くなったり、フォーカスすべき事業にうまくリソース配分できてなかったりするので、成長を目指すどの企業にも当てはまるかと。

特に日本の大企業はこれまで培った良いアセットを持っているのでこのタイミングで変革できれば再成長の流れに乗れる可能性あると思います。

日本型組織はボトムアップ型かもしれませんが、個人のアイディアや行動力を活かしきれず、妨げる組織構造になっていると思います。
そこをどれだけ変えられるか、リスクを取れる組織になるか次第で、生き残れるかが決まると思っています。

＞顧客の変化に対応するためにスピーディーに意思決定し、活動する強制的な仕組みを敷くことが重要

大企業でなくても、過去の成功体験の呪縛から逃れるのは大変である。なぜ、新しいことが必要なのか？を自身の言葉で考えさせる機会の醸成と、リアルに実践してからの"学び"を活かす習慣を身につけたい。"大変だから"…などの言訳理由で、課題の先送りは何も解決しない。後で、大きなツケとなり自身に降りかかってくることは歴史が証明している。"若い時にもっと勉強しておけば良かった"…と全く同じである。計画立案は大事だが、入念に策定しても、想定外のコトは必ず起こるとして走りながら修正し、アップデイトするアジャイル的なアプローチは、システム開発だけではなく、新しい試みにこそ取り入れたいスタイルだと思う。個人的に、"結果の因数分解"は、自身で振り返る際に、怠らず実践するべきだと思う。そして、その結果を、他者と共有すること。他者と共有するためには、自身の考えを整理し、自身の言葉で話せるように整理されるから。組織における"学び"を加速させる促進要因となると思う。

とても具体的に書かれていて参考になります。ベンチャーにも大企業にも所属していたことがあるので、その体感スピードの違いは肌で知ってはいますが、いざそれを変えて行こうとすると難局がいくつもあります。

その多くが社内のヒエラルキーや部門間調整といった内部に使うエネルギーであることが大企業の1番歯がゆいところです。特区のように囲い（記事内ではアジャイルチーム）走りながら改善したり、生み出す/止めるを高速回転させて勝ち筋を見つけていくことが大切。アメーバではないですがフロントは特区の集合体で素早さを持ちつつ、スケールメリットは間接部門で担保していくのが大企業のいま取りうるフォーメーションのように思います。