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違和感だらけの内容でした。こういうのが受けるんですか・・・ガッカリします。問題点を指摘するとキリがありませんので3点のみ指摘しておきます。

1.論点が散漫、かつ、論点間の論理矛盾があります。例えば、幸之助の話を出しながら事業構造転換のために解雇すべきという話など。このような都合のよい引用をした結果、論理的整合性がとれないのですが、書いているご本人が気づいていないのかもしれません。
2.資本主義も様々あり、これはトロンペナールスたちが90年代にすでに述べています。この点をまず踏まえて議論してください。ガバナンスの仕組みについては、各国様々ですよね。ドイツの例なども参照しても良いかもしれません。それと、この記事中はその問題からの論点が提示されている部分もありますが、いち早く社外取締役などを取り入れたSONYの出井さんの時のことなども振り返るのはどうでしょうか。
3.1と2のように表層的な議論のままで、海外とギャップがあるから変革をしなければいけないと、上っ面だけを必然性なく取り入れてやってきたのが、今の日本の企業社会の見えにくい大きな問題ではありませんか。その結果、必然性がないので問題が出てきても修正の方向性がよくわからない。だから、成果が出ないという問題になっていると思いますが。
Willなどという曖昧模糊としたワードにそれを押し込めるのではなく、それぞれの企業がどのような必然性を持って事業を刷新していくのか、ということについて考えることが大事なのではないでしょうか。新たなジャーゴンをごった煮にしたこんな議論をいくら参照しても、なんの変革にもなりませんね。
蛇足ながら、両利きの概念を提唱したのは入山先生ではなくタッシュマン、ないし、マーチです。また、センスメイキングはワイクです。原典表示を間違えないことは記事を作成する上での基本ではないのでしょうか。
ビジネスパーソンにとって自分が所属する会社や取引先の経営の行方は、自身の仕事やキャリアを左右する大問題です。
その企業経営は今、歴史的な大転換期を迎えています。コロナショックによる業績への影響は、デジタルトランスフォーメーションなど既に抱えていた経営の課題をつまびらかにしました。
コロナで急速に業績悪化し、内部留保も心許ないのに、配当しようとする企業が批判の的となるなど行き過ぎた株主至上主義も問題視されています。
かといって「雇用を守る」を大義名分に、不採算事業をやり続けるという、しがらみ経営が良いわけがありません。
では、今後の経営はどう変わるべきなのか? そして職種に関係なく、我々自身が今身につけるべき経営マインドやスキルとは何か?読みやすい完全図解でお届けする保存版です。
「経営の未来」特集では、以降も、独占的に入手したマッキンゼーのリポートに沿ったインタビュー「業績アップ『3つのステップ』」や代表的な経営関連職種である「コンサルタント」の今を切り取った図解記事、第二電電(DDI、現KDDI)を稲盛和夫氏と共同創業した後、イー・アクセス(現ワイモバイル)を設立し、現在は再生可能エネルギー事業を手がけるベンチャーの会長として邁進する千本倖生氏のインタビューなど、豊富なラインナップを展開してゆく予定です。どうぞ、よろしくお願い致します。
今後の企業のあり方をまとめた大作です。特に日本企業はこう変わるべし、という提言でもあります。企業としての存在意義を明確にすることが大切。そのためには意思とそれに則ったビジョンが必要とのこと。

COVID-19パンデミックで、多くの企業はメンバーシップ型からジョブ型に移行していくでしょうね。同じ意思を持った人たちが集まり、同じベクトルを向いて仕事をするという企業が生き残る。それはまさにドラッガーのいう、自己実現の場の創出。
長期的価値創造(Long time Value)、企業の長期的価値を評価する価値評価の変革が起こっています。
長期的価値(LTV)に対する取り組みを効果的に定着させている企業が、自らが創造する価値による利益を最も効果的に享受することができる時代に移行していると思います。
記事に書かれている個々の論点はその通りだと思う。ただ、海外と日本を切り分けて対比で整理したほうが分かりやすかったかなぁと思う。

自分の解釈は、海外は、株主主義が行き過ぎた。日本は、前任・雇用など慣習的なしがらみが強すぎた。
結果として、海外、特に米国はマクロ的な産業転換は製造業→金融→ITと進んだ。一方で、付加価値と雇用吸収力のバランスがよい製造業が没落して、情報集約で極めて効率が高い産業とそうでない産業の従事者で貧富の格差が高まり、また株式市場という土台でそれら企業と比較されるために一部の企業ではレバレッジを効かせ過ぎて外部環境の変動に脆弱になっていた。
日本は慣習的なしがらみゆえに、構造改革が遅れ、産業転換が進まず、元は競争力があった産業まで弱くなってしまった。ただ、それゆえに数十年の低成長・マイナス成長の時代でも社会不安が起こらなったとも言える。スチュワードシップコード・ガバナンスコードの導入で、そのしがらみを株式市場という「合理に徹した主体」から変えさせようとしているのが現在で、オムロンの日本電産への自動車部品事業の譲渡はそれの良い例だと思う。経営報酬の図はとても興味深く、日本では中長期インセンティブを比率・実額ともに増やすことで、中長期の付加価値を創ることを経営者の責任と報酬として連動させていくこと必須だと思う。

Willについてはグローバルでそうで、外部環境が頻繁に大きく変わる中で、スタートアップ含めたオーナー企業・非上場企業は、そのWillを経営判断にしがらみなく反映しやすいから成功した。
従業員・顧客・サプライヤー・株主など様々なWillの主体がいて、それぞれのなかでもWillが違う中で、株主主体が分散しないことでWillで押し切りやすい。一方で、Uberのトラビス・カラニック氏が代表だし近年はFacebookもそうだが、規模が大きくなり社会的影響が大きくなるなかで、オーナーが行き過ぎたり異論が出ても、抑止力として他者のWillが実質的に機能しないという新しい課題も出てきている。
論点てんこ盛りの内容で、これがプロローグで明日から大型連載か、と思ったらこれで終わりですか。勿体ないですね。資本主義は死んだ、からスタートしたので、アメリカ資本主義批判と日本経営の見直しみたいな流れになると警戒しましたが、そこはさすがNP、松下幸之助も10%稼げと言ったことをひきながら、日本企業の稼ぐ力のなさを指摘してるのは良いですね。その中で、willの無さの指摘もそのとおりとは思いますが、その流れの中でガバナンスの議論になるのは違和感がありますね。ガバナンスはガバナンスで重要ですが、willがないことの処方箋にはなりません
willはやはりそこにいる個人個人がしっかりと自分に向き合うことしか出てこないと思います。中期計画などを作る際に(もちろん、日常的に考えるほうが良いですが)どこまでそこに向き合い、深く考えられるかは結構大事だと、最近特に実感しています
日本の大企業には優秀な人がたくさんいる。
解体されたら、日本はイノベーションの中心になるかもしれない。

激しく同意。
困る人も多いと思いますが、公取や外為で政府が介入しなければ、自然と淘汰され、人財が解放され、中期的に日本の国力を増大させると考えています。

脅威がないと、ヒトは真剣にならないですからね。
日本企業の体制・組織構造が今の時代にフィットしていないこと、また経営層のマインドも変化を嫌う方向にあるので、大転換は必要だと思います。
ある意味、乱暴な言い方かもしれませんが、コロナ禍という外部環境によって強制的に変えないとダメという切羽詰まった状況に追い込まれないと日本企業は変われない、ということかもしれません。

一方で、国のマクロ政策も無視できないし、これは企業がどうすることもできない話です。日本企業の生産性が低い、そりゃそうでしょ、世界で唯一デフレが何十年も続いていて、内需も全然盛り上がっていきません。また、それを国は放置。そんな経営環境だったら、今の世界企業と言われている会社も果たして今のような規模に成長していたかどうか。これだけで日本は不利と言えます。
一般論としてここまでは、当然だと思います。
問題は、具体的にどうするかで
私の考えの一端は、以下の様に言わせて頂いて
います。

ここ数年でその成果を見せたいです。

https://newspicks.com/news/4553730/?utm_medium=urlshare&utm_source=newspicks&invoker=np_urlshare_uid1727380&utm_campaign=np_urlshare
納得できる内容で、我が意を得たりと感じます (^^)
チャプター2のグラフで利益率10%以上の事業の割合が米国企業で73%、欧州企業で34%、日本企業で10%と知れますが、これ、それぞれの地域の解雇規制の厳しさと見事に一致しているのが印象的でした。我が国は、社長が従業員の上がりのポストでウィルを持ち難く、従業員も会社に依存して仕事をするので専門性が持ち難く、その結果、雇用保障のため将来が見込めない事業を温存せざるを得ないといった構図でしょうか。
テレビ、冷蔵庫、洗濯機、エアコン、自動車といった商品サイクルの長いものを外国から持ち込んでカイゼンと摺合せで商品性を高めて大量生産して顔の見えない大衆に売る時代にはそれで十分戦えたけれど、商品サイクルの短い商品を個々の買い手にとって価値の高い形に整えて提供することが可能なDXの時代になると、それではとても戦えません。メンバーシップ型からジョブ型に雇用の形を切り替える社会の枠組みが必要になって来るけれど、政府と裁判所がそれを許さない我が国でそれがどこまで進むのか・・・ JOB型雇用が特殊な日本型JOB型雇用になって結局何も変わらない、ということになりはしないかと心配です。記事が示す方向への動きを許すべく、政府も国民も大いに努力する必要がありそうです (^^;
この連載について
コロナショックによって、株主偏重経営など、50年前に広がった株主資本主義・市場経済の負の側面が指摘されている。一方で、昭和時代に一世を風靡した日本的経営も限界が見えている。経営のパラダイム転換が不可避の今、経営や組織、はたまた経営関連職種に求められる未来の「新たな王道」に迫る。