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処遇をジョブ(担当職務)のサイズで行い、そのジョブに就くかどうかは、そこに求められる能力の有無で決まる。これを「ジョブ型」とするならば、その職務が遂行できていなければ、当然に給与は下がるわけですし、その状態が続けばその仕事から外される。また空きポジションができた際に、そのジョブを遂行する能力を持つ適任が社内に居なければ、外部から採用する。10年頑張ってる担当者が居ても、他社から「上司」が飛んでくる。そして、そのジョブの市場価格が上がれば、既存担当者の処遇も見直す。
「メンバーシップ型」の対義語として存在するのが「ジョブ型」だとするならば、ワタシはこれぐらいまでやった方がいいように思います。すぐにできなくても目指した方がいい。そうしないと意味が無い。グランドデザインは変えないで細部の制度設計・運用だけの変更で終わるなら上手くいくわけもなく、それで「ジョブ型は日本企業には合わない」で終わってしまうようなことがあれば、このチャンスがちょっと勿体無いですよね。
ジョブ型の導入には「ジョブディスクリプション」が職ごとに整備され、それぞれに対しての要求されるスキルと成果が明示され もちろんその職に対する報酬レンジもひとりびとりと合意することが必要。
だから何時間働いたかより、期日までに期待通りの成果を上げられたかどうかで評価される。
すなわち 今いる管理職が全員そのままジョブ型に移行することはかなりのチャレンジであり、何年かかけて適正化していくだろうと想像する。
ただ、管理職の「ジョブ型」の成果はどのようにして測るのでしょう?
営業のような数字が出る部署ならわかりやすいですが、管理部門の成果をどうやって測るのか・・・詳細が気になります。
その中で、ポイントは今回の変更がいいかどうかではなく、今後の時代の経営においてグローバル基準のジョブ型の方がいいと経営として確信し、それをやり切る覚悟なのかどうか。
これ自体はStep1でしかない可能性もあるわけで、経営の意思の強さの方がよっぽど重要でしょう。
具体的には「管理職には、勤続年数ではなく仕事の成果に応じて賃金を決める「ジョブ型」と呼ばれる制度を導入し、一般職は本人が希望しない形での転勤はやめる」とのこと。
この動きさらに広がりそうです。
私が以前所属していた会社は、今でいうジョブ型に2015年から移行し、社内で数々の反発を受けながらも進化続けているようです。
一人一人の能力を最大限発揮し、世界で戦うには、これからの働き方について、議論をし続けるべきと思います。