【業務スーパー 社長】過去最高売上高を更新中、人気の秘密は？

「安くしろ、そうしないと買わないぞ」では中長期的な成長はありません。沼田正二さんのように日本電産の永守会長もサプライヤーのコスト構造を分かったうえで交渉するといいます。あたりまえのことをあたりまえにする、とはそういうことなんでしょう。

「業務スーパー」を運営する神戸物産の社長・沼田博和氏の連載を本日からスタートします。
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新型コロナウイルスの感染拡大による巣ごもり需要で、食品スーパーは軒並み好調だったが、なかでもひと際目立つのが、緑色の派手な看板が目印の「業務スーパー」だ。安さとボリュームが最大の特徴。2000年にフランチャイズ展開をスタートし、今では北海道から沖縄まで全国に866店舗を展開する。

同チェーンを運営する神戸物産（兵庫県加古郡稲美町）は1985年に創業、今期で35周年を迎えた。主力事業の業務スーパーが売り上げを牽引し、2019年11月～20年7月期の売上高は前年同期比18％増の2593億円、営業利益は29％増の186億円と絶好調。過去最高売上高を更新中で、21期連続で増収を続ける。

沼田博和社長は2代目。12年に創業者で父の昭二氏の跡を継ぎ、31歳の若さで社長に就任。父が生み出した「食のSPA（製造小売業）」というビジネスモデルをさらに強固なものとし、急成長につなげている。製薬会社の研究職出身という変わり種社長が手掛ける新たな取り組みとは。（全7回）

■第1回　過去最高売上高を更新中、人気の秘密は？
■第2回　ムダ・ロスを徹底排除した独自のシステム
■第3回　ここでしか買えない商品を開発する秘策
■第4回　大正製薬で獲得した「ものづくりの感覚」
■第5回　大正製薬と対極にある猛烈なスピード感　
■第6回　31歳で社長就任。世代交代は若いうちがいい
■第7回　行ったことがない人にいかに来てもらうか

社長に就任される前後に本社のある加古川でお会いしました。
久しぶりに株価見ましたら、時価総額にして8000億円！？

当時も時価総額2000億円ほどの規模でしたが、本社は、加古川駅から車で20分ほどのところにあり、プレハブのような建物でした。
お茶も担当者の方が出されて、幹部人も若い方が多かった。

食のSPA、「食の製販一体体制」も、当時は一次から3次までを足して「六次産業」と説明されていたのが懐かしい。六次産業はあまり流行らなかったですね笑
商流を事細かく、どこそこが問題で、うちはこうしている、もっとこうしていきたいと丁寧に教えていただいたのを覚えています。

よく考えて、当たり前のことを、しがらみなく着実に進めていく。きっと、一つひとつは、スゴイと思えることはなくても、それが積み上がるとスゴイことなんですよね。

投資銀行時代に何百社もお話させていただきましたが、見習いたいと思った企業の一つでした。
連載楽しみにしています。

ダイエーとの競争の中で、既存では勝てないと判断して食品製造や商社の領域を強化。次に中国の自社工場で大量製造したものを流通させる為にFC展開。そしてPB強化や一次産業へ。時系列で企業としての変化を追えるのは参考になりますね。

3次産業から始まったが、記事にもあるように加工や農業まで進出し、川上に上る形での6次産業化、という風にも見える。
安くて品質が良いものを作れる仕組みを持っている会社は、ユニクロやニトリしかり、とても強い。まだまだ伸びると思う。FC展開という点が、規模拡大はしやすい一方で、店舗コントロールといった観点でどう出るか（ユニクロやニトリは直営店）。

業務用スーパー、以前住んでいた家の近くにもありましたが、都内でもあちこちで見かけるようになりましたね。800店舗もあるんですね。

流通王であったダイエーとの差別化として、「食のSPA（製造小売業）」として確立していくと言うのは簡単ですが、店舗以上に投資も多いですし海外であるならなおさら難易度は高いなと思います。

びっくりするぐらい安くて、個人的には少し不安になるほどだったのが正直なところです。こういう記事を見ることで、品質とその理由を体感できますね。

戦略の源泉とは何かがよく分かる、非常に良い記事でした。
経営戦略の本質のひとつ（他社と同じようには）戦わないことですが、しかし、それを単に既存市場における差異を構築しようとすると、実際の所、大した差異を構築できません。つまり、論理（logic）は、既存市場のナラティヴ（暗黙的な解釈の枠組み）を基盤として構築されるため、限界があるのです。
ここで重要になるのが、それぞれの企業における必然性、理由(reason)であり、いうなれば、独自のナラティヴに基づいて事業を構想すること、構築することが、結果としてユニークな戦略開発へと繋がります。

「人と同じことをやりたくないというのが根本にある考え方だと思います。それは私も同じです。人と同じことをしていたら、結局不毛な戦いになる。」

この一言は非常にシンプルですが、この背後に業務スーパーのダイエーとの競争を避け、中国に出ていって独自の事業を構築していった歴史と、その中で培われた海外のバイヤーとの差異などの理解、その上での必然的な戦略の差異というものがこの記事で述べられています。
単にこれらを知識としていくら学んでも、実際にその歴史を持って取り組んできた会社とそうではなく表面的な知識でベンチマーキングするのでは、その後の事業展開には大きな差異ができるでしょう。
過去の成功体験を捨てるのではなく、過去の成功体験を深めながら自社にとって必然性があり、かつ市場にとって意味のある戦略を開発することにこそ、企業革新の鍵があると考える所以です。

「安くして」しか言えない製造現場や相手サプライヤーの事情に精通していないバイヤーは半人前。日本の小売業の問題はバイヤーの教育スキームの無さだと思ってて、40年前から変わってない現場はたくさんある。

全く本筋ではないのですが、この手の記事って「私がやったった！」感が出て自身の功績をアピールしたくなるのが人心だと思うのですが、肉親ながら冷静に父親の功績を見て、自分ではなく父がすごいのだ、と言えるあたり若くして人間ができてるなぁ、と全然関係ないところで感心しました。