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日本はより先輩/上司がハンズオンに教育する印象なので、GDPにおける能力開発費で単純計算すべきでないとも考えますが、確かに日本企業がマネジメントやチームビルディングなどのソフトスキルに投資する割合は低いように思えます。
日系企業の方が人材が滞留しやすいので、人材開発にリソース投入してでもしっかりやるべきとは思いますが。
好きなジョークがあります。

CFO asks CEO: “What happens if we invest in developing our people and then they leave us?” CEO: “ What happens if we don’t, and they stay?”
(CFO「もし能力開発にお金をかけた人材が転職してしまったらどうするのですか?」CEO「もしかけないで、それらの人材が残ってしまったら?」)
これからの企業はますます人材ビジョンが必要になります。
そこに合わせて育成プログラム、ジョブローテーション、評価、マネジメント全てを再構築する必要を感じています。

単なるリモートワークへの移行だけでは全く無意味で組織文化自体を変革していくパワーが必要。

個人の生産性を上げなければならないことは明白なので人材育成にも費用がかかることは覚悟しなければ。

人は後天的に必ず伸びる!と信じているので(覚醒のタイミングは人それぞれですが)人の可能性を伸ばす企業であるためにはもっともっと挑戦しないと!ですね。
変化の速い今の時代、誰もが常にスキルアップすることを求められています。管理職といえども役職にあぐらをかくことなく、現場感覚を錆びつかせないためにも学び続けなければなりません。しかし多くの日本企業では、従業員の能力開発に対して積極的に投資をしてきていない状況で、他国との差は開くばかりです。自社の従業員に、社外を含めた学びの機会を提供し、成長を促せば、企業としての競争力は格段に高まります。

ちなみにAdobeも従業員の能力開発には積極的に取り組んでいます。
①社内の基準を満たす各種コース、修了証取得プログラム、大学院課程の授業料や教材費:年間最大約100万円まで補助
②業務に関係するスキルの向上のための外部研修、カンファレンス、ワークショップ、英会話教室など:年間最大約10万円まで補助
上記は一例ですが、多くの従業員がこうした制度を積極的に活用し、自己研鑽しています。
企業の競争力強化の面でも、従業員自身のエンプロイアビリティを高めるという意味でも、社員の能力開発には積極的な投資が必要です。
起業率だけでなく、教育能力開発費も、大きく差が開いている事に驚くとともに納得しました。
「GDPに占める企業の能力開発費の割合」を国際的に比較してみると、日本はわずか0.1%で、米企業の2.0%の20分の1という低さ。って衝撃的ですし、今後社員の能力=企業の能力に差がついてしまう事は明らかですね。
テレワークによって気づいたジョブ・スクリプションの重要性を、一刻も早く実現ていきたいと思います。
バブル崩壊前は、日本企業でも従業員を海外の大学院などに留学させるところが多かったです。

海外留学でMBAを取得した後、チャッカリ転職してしまう人もいましたが・・・。

「お家」である会社にとって役に立つからこそ留学も研修もするというのが、終身雇用が残る日本の会社の風土ですね。

スキルを身につけさせたら転職されると考えると、日本企業はスキルを身につけさせることに躊躇します。

いまだに、自分の部下が転職すると自分の失点になると考えている(現にそうなのかも知れませんが)上司がたくさんいますから。

生かさず殺さず、少なくとも自分の部下である間だけは転職しないでほしいというのが本音なのでしょう。
ここで言う人材育成をされる側の人材を、暗黙知で仕事を覚えることを是とされた人材が教育しようとすると、うまくいかない感じがしますね。

金なんかかけなくても仕事は覚えられる、みたいな考えは日本企業に多かれ少なかれありますもんね。だから能力開発費が少ないんじゃないかなあ。

社員の能力開発、社員の能力開発を考える方々、マネジメント、みんなガラガラポンで学び直すタイミング?
社員のスキル・能力という目に見えないものを見る力自体がないのかと思います。外資では実績と共に能力をみて昇進や評価を決めますが、日本企業では、実績や政治によって決まります。能力の評価指標を定めて、これを鑑みた能力開発を行うことが必要ですね。しかし、評価する側のマネジメントはいまさら変われないということが最大の課題かもしれません
この記事に猛烈な違和感を感じる。

ジョブ型、成果主義だとスキルが重要で自身を成長させる事ができる、と。

ホント??

違うと思いますよ。

そもそもそう言う分け方をしてる時点でホントに働いた事が無いんじゃないかと思ってしまう。

ジョブ型であろうがなかろうが、様々なスキルが必要なのは変わりない。
成果主義という名の社内政治や忖度に身を削る事も多々ある。

そしてそれらはどれも重要。

何もMBAタイトルとかじゃない。ソレ必要なら学べばいいが、
社内や業界内特有の専門スキルなんてゴマンとある。

そうやって日々学んでいくわけ。
何もみんな会社に出て一日中机の上でボーッとしながら会社や地位にしがみ付いてる訳じゃない。

当たり前の話ですけどね。
とはいえ、アメリカの会社は日本みたいに丁寧なOJTはありませんよ。また、新卒採用は嫌がります。理由は「採用時点での能力が低くて成長させるのに時間やコストがかかるから」です。

つまりアメリカでは受け身で待っている人が教育してもらえるのではなくて、優秀で意欲のある人がお金を掛けてでも能力を高めていく、というカルチャーなんだと思います。実際、能力が低い人は60歳でも平社員でずっと実験していましたが、一番若い人は32歳で部長でグローバル研修受けまくりでした。

どっちがいいのかわかりませんが、どっちにも一長一短はありますよ。文化や制度、精神性を理解せずにこの手の記事を読むと隣の芝が青く見えるだけです。
当時のアンダーセンコンサルティング(今のアクセンチュア)に興味を持ったのは、人材育成にお金かけてるってのも要因の1つだったのだが、確かにお金はかかってたのは実感した。

日本企業も同じくコストはかけてるけど、OJTのコストって計算しづらいところはある。っていうか存在しつつも、効果やコストは測ってないという日本企業ならではの課題であることは確かだ。
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