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元上司の冨山さんとIGPIの主要メンバーには今年もまたEMBAのクラスをご担当いただく予定ですが、彼が言うとインパクトありすぎですね。ただ、個人的に言えば「戦略論」は死んだ感がありますが「戦略」が死んだとは思っていません。なぜなら、最近はコロナとさえ紐づけられる「○○戦略」は、99%の場合「やりたいことのリスト」で「戦略」ではないからです。コモディティ化したのは「戦略」ではなく「戦略という言葉」で、軽く扱われすぎている、分かった気になってしまっているというのが実感ですが、皆さんはいかがでしょうか?
戦略は死んだというより、賞味期限が短くなった感じですかね。

戦略として、やらないことを決めることは特に大事。そして限られたリソースで短期間で走ってみて、ダメなら方向性を見直す俊敏性。
それができない経営・組織であれば、ステキな戦略があっても、戦略を死なせることになる。

7月のプロピッカーが経営戦略というのも面白い。どなたかコメントしてくれるかな。
https://newspicks.com/news/5027255
いわゆる戦略コンサルに数百万円かけて作ってもらうような分厚い資料にピシーっとまとめられた”戦略”が意味をなさなくなったのは分かる。でも、テニスのラリー(もしくはモグラ叩き)のように次から次へとやってくる機会や課題を打ち返す時の戦略性が要らないわけではない。

「戦略性」と「瞬発力」を兼ね備えた経営判断が求められ続けるわけで、それはコンサルへの外注でカバーするのではなく、経営者自身が意思決定の筋トレをしておくしかない。
そういう意味で、ビジネススクールのケースメソッドは素晴らしい筋トレだったと思うわけです。
冨山さんの話を実践に活かすべく、新たに始動する「NewsPicks NewSchool」にて、「コーポレート・トランスフォーメーション」プロジェクトを7月13日よりスタートします。

https://newschool.newspicks.com/overview9

本日22時からのWEEKLY OCHIAIでは、冨山さんもゲスト出演して、「大企業トランフーメーション」を議論しますので、ぜひご覧ください。

https://newspicks.com/live-movie/784/
予測不能な変化に適応し、さらに機会に変えることのできる組織能力を持つかどうかが、競争優位の源泉という点に強く共感する。それでは、そのために何をすればよいのか、さらに、今のどこを変えなければいけないのか、を置かれた場所で生み出していくかが問われる。
 この記事でも指摘されている、「両利きの経営」にヒントがあるだろう。
 従来型のルールやプロセスをきちんときめて守ることで業務の品質を一定程度に保つ、という考え方は、既存事業には成り立つが、新規の取り組みには足かせとなる。これを絶対視する社内の仕組みを大胆に変えることが必要である。
「結局、組織能力自体を最も重要な経営対象として、その可変性を大きくしない限り、持続的に競争優位を保つことは難しい時代に入っているのだ。
今や現実の戦略は組織能力の従属変数であり、急速に変転を続ける最適戦略を打ち続けられる組織能力を持っていることが真の競争優位性の源泉なのである。」
戦略は、どんどんコモディティ化しており、多産多死
経営理論も同様
特に、一般解は。
ゆえに、MBAもコモディティ。
ここが、理工学などと経営学が違うところ。


自分で、特別解を生み出す能力が必要。
「戦略は死んだのである」
数多くの戦略をつくり、実行してきた人の言葉。
実感があります。
戦略が不要だというよりは、戦略立案と実行の間のタイムラグがあっては生き残れない時代であり、訪れるのは、想定される未来を超えた現実だということ。

「現有の組織能力の変異可能性の範囲で戦略を描いても、破壊的な環境変化には適応できず、まさに破壊される戦略になってしまう危険性もある」

「結局、組織能力自体を最も重要な経営対象として、その可変性を大きくしない限り、持続的に競争優位を保つことは難しい時代に入っているのだ」
経営能力と組織力が 最重要であると定義し、そこの能力構築にリソースを割くということ自体も戦略の1つ。戦略とはもともと戦時用語であり、競合に対してどのように優位性を気付くかがベースになっていますが、現代は競合を定義するのすら複雑化しているのが、単純な戦略論が通じなくなっている要因でしょう。
「戦略作りのために外資系コンサルティングファームに高い金を払うのだったら、最近出た早稲田大学の入山章栄教授の『世界標準の経営理論』や慶応大学の琴坂将広准教授の『経営戦略原論』を購入して、みんなでしっかり勉強して自分で考えたほうがはるかに安上がりかつ有効である。」

↑ は極端な例ですが、外部支援の方向性は、経営能力と組織能力の獲得支援、と、企画&実行スキルを持った人材の大量派遣支援、という2つの方向性に分かれている、と感じます。

前者は、社外取締役としての直接関与、中核人材のヘッドハンティング支援、経営チームづくり、幹部候補へのインプット&経営経験の設計支援を行うイメージで、後者は、従来型の支援を、常駐&大量のメンバーを派遣して行っていくイメージ。

今後、どちらの方向性をお客様が望むか…もう答えは出ているのかもしれません。
実感値として凄く納得感がある
この連載について
ビジネスの話題に関するNewsPicksオリジナルのインタビューやレポート
時価総額
6,822 億円

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