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LED照明を中心に、収納ケースや寝具、園芸用品、ペット用品など生活用品全般を手がける。独自の「メーカーベンダー」業態を確立。年間1,000アイテム以上の新商品開発を行い、発売から3年以内の新商品による売上高が全体の5割以上を占める。
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どの家にも何かしらアイリスの商品があると思いますが、本当に幅広い事業領域です。以前、同社の法人事業を統括する石井役員に話を伺った時は「我々が高速道路をしっかり造れば、優秀な社員がスポーツカーのように走っていく」と話していましたが、会長あるいは社長が「やりなさい」と言われればビューンと走っていく。即断即決即実行の組織なのだなと、会長の話を聞いて改めて実感できました。家電事業参入から取材を始めたアイリスですが、掘れば掘るほど興味の湧く会社です。
アイリスオーヤマの社長は退任したものの、グループの会長として未だにタクトを振るう大山さんは語り口も実行力もまだまだ現役バリバリといった感じでした。
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──大山会長は常々、ピンチはチャンスだと言ってきました。
ピンチ「は」ではなく「が」です。ピンチこそ、チャンスである。
同族で未上場。身内だけに近親者どうし遠慮がなくて骨肉の争いを繰り広げてダメになってしまうケースもありますが、ジャパネットタカタやアイリスグループのように同族・未上場ゆえの強さを発揮する会社が多いのも事実。
このままユニークネスをひたすら追求していただきたいです♪
もちろん、それもひとつの選択肢でしょう。
ただ、アイリスはそれをやりません。かつて、痛い目に遭っているからです。』
『アイリスは売り上げだけを見れば、もう大企業と呼ばれると思います。しかし、一つひとつの事業部は中小企業であることを心がけています。』
『経営者は、わかっていることとわかってないことを整理して、「わかっていること」をもとに仮説を立てて、決断していく。』
『──アイリスも組織が大きくなり、同じような問題が起きてもおかしくありません。リーダーの挑戦する哲学を社員に浸透させるにはどうすればよいのでしょうか。
きちんと情報の共有をすることです。』
『挑戦し続けるためには、仕組みが必要です。
事業ポートフォリオの考え方から、社員への情報共有まで、理想とする形を維持、追求するために何が必要か、アイリスはこれからも常に考え続けていきます。』
何か新しいことを始めるときには、説明責任が発生します。四半期ごとに実績と計画を出さなければならず、裏を返せば3カ月がリードタイムとなるわけです。
しかし当社は、お客様のための会社であり、社員のための会社です。
例えば、危機時にお客様の役に立つには、利益がどうのと細かい数字を弾く前に、即断即決が必要な場面も出てくるでしょう。
という部分だけ、少し違和感を感じました。
確かに、上場していると株主への説明責任はあり、開示も大変です。
でも私は、株主や投資家との会話の中で、企業の進む方向への多様なご意見をいただく事ができ、より会社の判断を正しいものにしていく事を多数経験しましたので、上場メリットもあると感じています。
例えば、グループ売上高は5000億円と大企業の規模に達している中、いかにスピードを保つか。
「一つひとつの事業部は中小企業であることを心がけています。」
あるいは、リスクテイクに関する考え方もとても勉強になりますね。
「右にするか左にするかという決断では、単なる博打です。」
「そうではなくて、しっかりと方向性を見据えたうえ、つまり「わかっていること」をベースにして人よりも早く決断する。これが適切なリスクの取り方です。」
セクショナリズムがあるから情報が分断されるのでは無く、
情報が分断されるからセクショナリズムになる、、ここは大切な気付きで、
ちゃんと情報共有を徹底していればセクショナリズムからは解放される、、結果、組織の連携が深まる。