【冨山和彦】日本企業を救うのは、ミドルによる革命だ

どんなに優秀な経営者でも、市場環境に対して大きくアウトパフォームすることは難しいです。
特にPE はレバレッジを効かせるので、先ずは安定したキャッシュフローが生命線であり、
それは突き詰めれば、ビジネスモデルの精査と市場環境の変化に対する耐性を確認することです。
そこを確信してから、じゃあ誰が経営者だったらいいのかと考えます。

逆はあり得ません。それをやると必ず失敗します。
水は高いところから低いところにしか流れない。
つまりどんなに技術があろうが、志が高かろうが、ビジネスは絶対に経済合理性(エコノミクス)には勝てないからです。
絶対にです。

一方で、だからこそ、その合理の過程で傷ついた人の気持ちを慮る懐の深さが必要なのです。

合理性を貫くリーダーには、それと同時に情理を受け止めることが出来る矛盾性が必要です。

再生事業を担うとなった場合、こういった考えを持って、モチベーションに変えて取り組みたいものです。

＞能力のない人がやったらマイナス100になったものを、マイナス50で収めた人はプラス50の評価になるのです。しかも、私の経験上、そういう能力の差は、うまくいっている事業よりも業績の悪い事業のほうが開くのです。

それこそ、元プロ野球監督の野村克也さんの著書でも有名な「勝ちに不思議の勝ちあり、負けに不思議の負けなし」という言葉の通りです...
負け戦の損失をいかに最小化するかは、完全にその人の才覚次第です。ここは見誤ってはいけません...まさに再生モードに入っている事業や企業は、その人の経営者としての資質を見るうえでも、本人が実力をつけるうえでも最良の場所なのです。


また、ミドルとしては、ミドルがトップを動かすぐらいの気概を持って日々の業務に取り組みたいと思います。

＞日本の会社は経営者とミドルが組織を支えるミドルアップダウンで、その意味でも明治維新と同様に、中間管理職層が革命を起こさなければ、この国の改革はうまくいきません

明治維新では西郷（隆盛）さんや大久保（利通）さんを始めとする中級武士たちが、時の天皇や将軍、公家たちを上手に動かしましたし、国鉄改革の時も葛西敬之JR東海名誉会長を始め、のちにトップになった当時の部課長クラスが、ある意味、時の総理大臣や経団連会長、連合会長を動かしていたわけです。