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富山さんの言葉のどの一部分にも反論できる経営者はいないのに、どの一部分も実行しない経営者が多い。若い頃にこのままでは内の会社はダメだ、とか言っていた人も、役員、常務、副社長、そして社長になると、こういう議論に対して「いやもっともだけどねえ」と言ってどんどん他人事になってしまう。さっさと辞めて欲しいそういう人ほど「無難な人」として階段上がっていくのは今でも変わらない。そうやって会社が。産業が、そして日本が落ちていく。
土曜日のオンラインmtgの議論と同じです。ROICベースではプラスでもやはりCVAではマイナスだと事業価値を毀損していることです。
ROICでは資本コストの概念が出て来ないので、やはりEP/CVAの考えは続けていかないとダメかなと。

引用
実際、事業が会社の資本コストを下回り始めたら、PL上では黒字でも実際は赤ですよ。だいたい、資本コストを下回るレベルの収益しか上げられない事業に未来はないでしょう。それでは事業継続に必要な再投資ができませんから。
結局、短期的利益と将来の成長性のトレードオフがよく言われますが、そもそもファイナンスがまったくわかっていません。
未来投資はキャッシュであり、PLは単なる会計上の数字です。未来投資としてリスクのある投資をしていこうと思えば、そのリスクに見合った調達を行うべきで、リスクのある投資を借金で行うのは危険です。
強引に向きを変える経営。
簡単でないけど、求められている気がしてならない。
リアルCX

これを実現するのは、どんな明確なプロセスや手順、理由付けがあっても、非常に困難と思います。

むしろ、やり方が分かれば分かるほど、取り組みたくなくなると感じます。

コーポレートトランスフォーメーション=会社を変える、ことだから。

経営の上層に行けば行くほど、より深く自分自身が、会社に関わっているのを肌感覚で感じてるはずです。

会社はある意味で、自分の分身です。

CXとは、今までの会社の在り方を否定し、変えること。

会社を自分の分身的に感じてれば感じてるほど、CXは、自分否定の側面がある。

今までの自分を否定され、組み換えを否応なしにやるのは、日本型家族型経営の企業では、まあ難しいと思います。

それでも、今の時代を見たら、変えていかなければならない。

自身も気を引き締めて行きたいと感じます。
これができればねー
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