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内田社長へのインタビューを通して、日産が抱えてきた問題の本質が見えてきました。

業績悪化の要因は、ブランド価値が低下し、値引きしないと車が売れないことにあります。発端は、新興国への投資が回収できず、主力市場の北米に販売台数への負荷がかかったことでした。

しかし、そうした経営判断のミスは珍しいことではありません。重要なのは、おかしいと思った時に軌道修正できるかどうかです。日産では「それができなかった」(内田社長)。そこに問題の本質があるように思います。

では、なぜ言えなかったのか。社内はどんな状態だったのか。日本電産に移籍した関COOの件やルノー統合説についても率直に語っていただきました。
未曾有の危機ですから、もっと強いメッセージが求められているように思います。「この5年ほどうまくいってなかっただけ」というように読めますが、それで大丈夫でしょうか。

私はこの手のインタビューでは、経営者の人柄を読み込むように心がけています。そこで、この表現が目をひきました。

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それでも、上司や経営層が受け入れやすい、音楽で例えるならば心地の良いメジャーなキーのメロディのような資料を持っていっていました。

しかしビジネスですから、間違いなく「不協和音」はあります。その不協和音が、経営層に上がるような構造にはなっていませんでした。
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コンダクターとして組織からどんな音を引き出すか。ハーモニーが噛み合っていないだけで、少し手を入れれば、また華やかな音を出せるようになる。そう読めます。

他方で、クルマをめぐる環境は、過去の経験が通用しないフェーズに入りつつあります。目指すのは、オーケストラなのか、ロックバンドなのか。正解はありませんが、そのあたりの考えをうかがってみたいと思いました。
全体的に心配なのは、「間違いを指摘できなかった我々も悪いが、1番はゴーンが悪い」という思いが見え見えのところ。「挑戦的な目標」や「できないではなくて、サクセスコンディション(できる条件)は何だ」という話は、(優れた)経営者ならだれでもする話なので、それが本質の問題とはとても思われない。ゴーンさんが本当に間違えたのは、日産の社員は昔のような他責ではなく、自分の考えを持って私の意見にも反論できると「信頼しすぎた」ところではないか?アサヒビールが「村井+樋口」で何年もかけて再建したのに対し、ゴーンさんのV字再建では根っこのところが変わっていなかったのではないか?なんていわれないように「復活」してほしいと思いますが…
日産の抱えている様々な問題・課題に対して、内田社長へかなり長いインタビューで聞かれた内容で、興味深く読みました。
しかし、読みながら正直に言えば、「内田社長は、日産の何を復活させたいのでだろうか?業績だろうか?それは復活(生まれ変わり)ではなく業績回復ではないのだろうか?」と思わずにはいられませんでした。(「復活」は記事のタイトルにすぎませんが。)

ここで述べられていることは、急性期の大規模な外科手術に関するものがほとんどですし、もちろん、今はそれが必要なのもよく分かります。
しかし、日産は慢性的にずっと似た構図の問題を抱えてきたというのが、昨日の記事( https://newspicks.com/news/4989985/body/ )であったように思います。つまり、急場を凌ぐことはとても重要なものの、相当に深刻な問題が繰り返されているということは、背後に慢性的な問題を抱えていることを意味しているように思います。ここに至ったのは、ゴーンに問題があるかのような書き方は違和感がありました。また、ブランド価値が下がったことは結果であって原因ではありません。慢性的な問題は違うのでは?と思うのです。
今回のインタビューは、インタビューで聞いた内容や時期の問題もあるとは思いますが、ビジネスの数値的な話や具体策として何をやるかということは多く語られているけれど、それは「新たにどこを」目指したものなのか、何の変革しなければならない理由があるのか、ということについて、業績意外の文脈で語られているところはほとんどありませんでした。
もちろん、今の段階でそれは無理だと思いますが、新たな「約束の地」を日産が見出せるのを願ってやみません。そこから初めて復活が始まるのではないかと思います。
これから、段階に応じて注力点・メッセージングを変えられるかがポイントだと思う。

現状については、個人的にはフラットに現実を見られている印象。
記事に2011年からスタートしたパワー88という中計への言及がある。自分は、2011年までは結果で見たときにゴーン氏の功績は大きいと思っている。まずは経営危機を救ったこと、そして他社比で遅れていた中国をトップ外交で推し進めて東風単独とのJV(トヨタは2社と別のJVを持っている)だからモデルバランスなども気にしなくてよいというプラスもあり、一気に巻き返した。また定性面でもGTRなどを掲げたり、震災直後に直接いわき工場行ったりしたことは良かった点として認識している。
一方で、Renaultの職責が大きくなり、様々なしがらみがあるなかで日産でのオーナーシップが不明確になるなかで、数値目標と独裁体制が強まっていったことがそこらへんから歪として出て、2015年前後から結果に出始め(パワー88はもちろん未達)、そしてガバナンス面の課題が世の中に知られたというのがここ2年での推移。

その過去の経緯があるから、数量目標でドライブせずに、一種のリハビリをすることは必要だろう。一方で数量目標は経営のうえで必須だし、インタビューでそれを本質的に否定してはいない。ただそれが上手く回る体制、究極的にはマネジメントへの信頼を再構築することが一丁目一番地だと考えているのだろう(東芝の「チャレンジ」と同じ構造)。
まずは定量面とガバナンス面の危機から脱却する、ただその先がなければ危機から脱するための施策に求心力はつかない。また危機から脱したとしても、その先の未来がなければ組織は成長し続けない。
段階ごとに執行していくことはもちろんだが、段階が変わっていくときに注力点・メッセージングのシフトを上手くできるかもキーだし、それがなければ長期衰退のリスクが増す。でも一度修羅場を見た企業は回復することも少なくない、期待したい!
「ブランド」をどのように定義されているのか?を質問してほしかったです… んでもって、地域別のシェア、日本でのことを考えると、そのブランド価値の状態や源泉に地域差がある、はずですが、そこをどのようにとらえていらっしゃるのか、が気になります。

んでもって、さらに、その地域差を知るために、販売の現場を直接見てまわられたり、ファンであるお客様に直接お話を聞こうとされているのか、も気になります。

あと、現場社員の方々とも直接お話する場を設けていらっしゃるのか、も気になります。

うーん。気になることだらけ。
もっと根っこの問題に気づいてほしいと思いますね。
この連載について
ビジネスの話題に関するNewsPicksオリジナルのインタビューやレポート
日産自動車株式会社(にっさんじどうしゃ、英語: Nissan Motor Co., Ltd.)は、神奈川県横浜市に本社を置く日本の大手自動車メーカー。通称とブランド名は日産(Nissan)。北アメリカやヨーロッパなどの50か国では高級車ブランドのインフィニティ(Infiniti)、また新興国向けには低価格ブランドのダットサン(Datsun)を展開する。 ウィキペディア
時価総額
1.61 兆円

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