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事実と解釈は分ける、「伝える」ではなく「伝わる」ことを考える、説明責任と質問責任を大事にする。100人100通りの多様性のある働き方を実現するために、「チームワークあふれる社会を創る」ことを目指すサイボウズの考え方がよくわかる記事。

ちなみに、マッキンゼーにいたときに学んだ似た考え方として、質問責任に近い概念としての「スピークアップ」や、事実と解釈をわけるための「フィードバックの4ステップ」がありました。

チームとしての生産性を担保しつつ、一方で個人の多様性を受容するためには、自己開示を積極的に行い、チームメンバーのお互いの違いを理解しあうことが大事だと思います
私は継続することでキャラづくりをしています
例えば朝10時になれば一斉にメールを返すし、夜の19時になればプつりと連絡が取れなくなります
コミュニケーションもそうですよね
チャットが来てもくだらない内容なら返信しないし、大切な内容でも時間がなければ「すいません。後で返します」とだけ返信するようにしています
こうやってキャラを構築していくことが重要な気がしています
わかりやすく、記事に共感した。
「ツールの先には使う人がいます。」とあるが、この言葉に集約できる。
それぞれが独自の価値観や個性を持っていることに、より敏感になることが今求められている。
お気に入りの部下の仕事は出来が悪くても優しくサポートし、気に入らない部下の仕事はとにかくボロを見つけるかハードルを上げて罵る、というのがお仕事の管理職の方々は、リモートワークになって、後ろに家族がいるかも知れない相手に容易に罵ることができなくなり、解釈権を行使しづらくなるので極めてパフォーマンスが悪くなりそうですね。

そういう意味も含めて、「衝突」は単に避けるべきではなく、相手の人格を尊重した上で、解釈の齟齬を調整することは重要だと思います。

それに関する話は記事の最後にしか出て来ませんが、「質問責任」を追究することが重要とはいえ、それがなかなか受け入れられないのも事実。

理不尽な質問を受けると、私はよく質問責任を追究するための逆質問をするのですが、たいていの場合は黙ってしまうか、逆高するだけで、事態が改善するというか、単に関係性が終わってしまいます(その意味では一応マシとも言える)。

どんなアウトプットのために、組織が目的と利害をきちんと共有し、その為に建設的な議論ができるカルチャーができるといいんですけどね。
衝突は当然よいのですが、相手が自宅でリモートワークしている際に、いわゆる詰めるのはやめてあげてください。

上司「なにやってんだよ!」
部下「もうしわけありません。」
上司「お前自分が何したかわかってんのか?」
部下「はい、誠に申し訳ありません。」

家族が同じ部屋にいる可能性もありますから。
「ルールを作ることで、相手のことを考えなくなる」、という点に大いに共感しました。これがルールの呪いです。ルールやプロセスを作ることは、多くの人は良いことと考えているので、ルールの負の側面はもっと語られるべきですし、認識すべきと思います。
これは、「リモートワーク」に限らない話ですが、リモートワークだと、より顕著になるため、このように感じるのではないでしょうか?

「意見」と「人格」を分離できないのが、日本のビジネスシーンでの課題ではないでしょうか?

「私は、あなたとは違う意見です」…の意味は、米国では「意見が違う」という、そのままの意味ですが、日本だと「私はあなたには同意できない」という人格の否定と理解される場面も少なくありません。

「意見」が違うのは、良いことで、多様性のある状態から「ディベート」して、結論が合意できるまで議論すればよいのですが、「人格」になってしまうと、それは「意見」とは別に感情論になってしまいゴールはありません。

※個人的な見解であり、所属する会社、組織とは全く関係ありません
みんなそれぞれの個性があり特性があり事情があるかもしれない。そこを想像することは大事だなと改めて思います。
イヤホン事件、とても想像しやすい事例でした。

事実と解釈をわける、他者のことを知る、自分のことを開示する。この基本動作をどこまで広げていけるか…書かれていることはリモートワークに限らず組織マネジメントにおける大事な論点と考えます。
数値の根拠ゼロ。
ファクトに基づかない記事は読まない主義です