【入山章栄】アフターコロナを生き抜く、新しい「プロ」の在り方
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「生産性を上げる」ことは、日本型経営や仕事のスタイルが行き詰まっていると言われる中、組織でも個人でも解決すべき喫緊の課題といわれます。
でも、そもそも「生産性を上げる」ってどういうことなのか。そんなシンプルかつ、意外と難しい「生産性」について考える、全３回の連載をスタートします。
第1回目にご登場いただくのはNewsPicksでもお馴染みの、経営学者・入山章栄先生。日本の企業組織が、いかに生産性を上げることに不可欠なイノベーション創出に向いていないか、それを脱却するにはどうすればいいか、DXやツールを導入することがなぜ重要か、そして私たち自身は生産性を上げるためにどんな人材になればよいか……。
アフターコロナにおける日本企業の在り方から、ビジネスパーソンのマインドセットまで、縦横無尽に語っていただきました。少し長文になっていますが（笑）、最後までぜひお読みください。「知の探索」という言葉はとてもしっくり来る。Googleなどでも優秀な人の4つの定義として
①知性②誠実③勤勉④グリット（やり抜く力）を上げていて、この①の知性が“点と点を紐付けて新たな知識とする（遠い類推）”と定義していた。
非常にこの記事とも当てはまる部分が多い。
以下抜粋部分
”世界の経営理論でいえば、イノベーションを起こすには「知の探索」が不可欠です。
「知の探索」とは、できるだけ遠くて違う場所にある知を幅広く取り入れることで、知と知の新たな組み合わせをつくることです。”
また、「セルフ・リーダーシップが高い人は、wellbeingも高い」という話もとても、それこそ“腹落ち”する。“「自分の進むべき方向性に腹落ちしていて、自らをその方向にリードできる人」という意味”との事だが、自分自身の現状に責任と使命感を持って、自ら進んでいける人は、何においても活躍する。そして、やはりwellbeingは高い。
とても学びの多い記事。ごもっともな記事です。なんの異論もございません。
生産性を上げると言うのは、別にここ2、3年前から言われているものでもなく、日本の生産性が悪いと言うのもかなり前からのものです。
生産性は言い換えれば付加価値そのもので、もっとわかりやすく言えばどれだけ儲かるかで、利益を稼ぎ出すため必要な費用に対してどれだけ利益を高められるかって言うことに近い。
日本の基幹産業はものづくりでしたから、導入する材料費やらは変わりばえないから、高効率でつくることを是としてきた。それは悪いことではない。どれだけ儲けるかと言えば、原料を安く買って、少ない人件費（人を少なくするか、人あたりの生産数を増やすか）にとどのつまり行き着く。
だからこそ熟練度に注目していかざるをえないから雇用を継続して熟練度を増してもらって生産数を増やしてもらわないといけないから結局終身雇用って感じになる。
欧米も途中まではそうだったし、むしろ日本よりその傾向は高かったが、日本は出てきて、良品を安価で市場に流すから、彼らの生き残りとして欧米も変わるしか無かった。
日本の場合、製造業が頑張って品質がすこぶる向上した時に、いいものを安くを行きすぎたから、今の日本の製造業の苦難が始まったようなものだ。
車ひとつ取ってみても、似たようなスペックのクラウンとベンツやBMWを較べても、クラウンのが性能はどれも優り且つ圧倒的に安い。材料も人手もさほど変わらないし、むしろ欧米の生産効率はTOYOTAには及ばない程だ。なのに高い。それでも売れる。人手でもない材料でもないところに価値を産み出すことに舵を切ったのが欧米ってわけで、それも欧米は必死になって、新しい価値をどう作るかって死に物狂いで考えたから今がある。
生産はロボットや機械が寸分の狂いもなくやれるようになり、熟練度などは全ての生産工程でその目的は作ることから、マネジメントするために変わり、機械が作り出すものに何かしらの新しい価値を付け加えていくためには、似たような人よりもいろんな人がいた方がいいから多様になるのも当然だ。
なんだか話が長くなったのでやめるが、利益獲得のためのプロセスとコミュニケーションにイノベーションの素を頼った欧米に対して、つまり、あくまでもものをつくることに求めた日本の違いだろう。
日本はだからまだまだいける。
