この連載について
総合商社のビジネスモデルが転換点を迎えている。非資源事業で安定的に稼ぐ構造へとシフトを進めてきたが、いまだ資源価格の影響を強く受ける体質であることが、2019年度決算で明らかになった。総合商社のビジネスモデルは今後、どのような方向に進んでいくのか。社会に新しい価値を提供することができるのか。大手5社の最新の動向を探る。
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三菱グループの総合商社で、幅広い事業領域を展開。2017年にローソンを子会社化。2030年度までに2兆円のEX(エネルギー・トランスフォーメーション)投資を掲げ、再エネ・電化、エネルギー分野に注力。
業種
総合商社
時価総額
14.8 兆円
業績
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「ユニクロ」や「ジーユー」などの、SPA型低価格衣料専門店を展開。特に中核事業であるユニクロは中国・アジア地域を中心に出店を加速。世界でも上位の売上高を誇る。
業種
カジュアル衣料専門店
時価総額
14.9 兆円
業績
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三菱商事とユニクロではビジネスモデルが違うので比較にならない、というのは名和先生の指摘の本質を取り違えています。商社同士で比較していれば、いつまでも爆発的な成長を遂げることはできません。業界という枠組みを取り払って、未来を志向しなければ、結果として淘汰されてしまうはずです。
おもしろかったです。
自身も三菱商事出身であり、商社の論理を知っているからこそ語れることがある。名和先生の言葉は厳しくも、商社出身ならではの愛のあるメッセージが詰まっているように思います。
個人的にも今回の特集を通して、商社が大企業病に陥っているのではないかと感じました。とてもシャープな方たちばかりなのですが、高収入や海外駐在という特権の維持、そして上長からの評価を気にしすぎるあまり、身動きが取れなくなっているのだと思います。
(割と記事と関係ないこと言ってます)
どんな会社も、経営者が考えるスケールよりも大きくなることはほとんどなくて、経営者が本気で変えようと思わない限り会社は変わらないです。
これは精神的な話に関わらず、例えば社内で評価される人間っていうのがどういう人かと考えると、人は良くも悪くも主観でしか評価しないわけで、自分と似たような人を高く評価してしまうものですから、上にいる人間に似た性質の人がどんどん評価されて、決定権を握っていく。創造性がない人が経営をしてしまうと創造性がある人は評価されない組織になっちゃうんですよね。
長く生き残ってきた企業が変われない共通の理由としても、創業者がすでにいなかったり、創業期を知っている人がいないからというのがすごく大きい。
商社の場合、苦難はあれど致命的なまでの状況は恐らくまだなかった。この状況で、危機感を持って変わることのリスクを取れるのは、経営者の豪腕と我儘があってこそです。
だからこそ、経営者はいつまでもストイックであるべきですし、会社の長となる以上、社内一の人格を持っていないといけないんだと僕は思います。
『これから企業が自前で持つべきが「スキル」です。バランスシートには載らない無形資産、ブランド力やデータ、それを生み出す人材などが競争力になってきます。』
BSに載らないアセットとして『プラットフォーム』も加えたい。
私もソフトバンクグループのビジョンファンドは、本来は総合商社から生まれてくるべきだったと思います。
・地理的なフロンティアが世界から無くなりつつある
・オンラインで取得出来る情報が充実してきている
・デジタルテクノロジーが全ての産業の在り方を大きく変えてきている
なお、ビジョンファンドとの対比は同感で、ちょうど昨日のコメントで書いた通りです。https://newspicks.com/news/4929916?ref=user_1400096
この記事は加えて、人事制度・組織体制の問題にも切り込んでいる訳ですが、「会社を分割する」というのは、現実的な解とは思えません。もちろん、全社的な仕組みを大変革出来れば理想的ですが、共同体としての一体感を大切にしている企業文化なので難しい。
現在でも少なくとも一部では、若手のうちから投資先に出向して、マネジメントに近い立場で経営経験を積んでいるケースはある。そういう経験を積んで、大きく成長した人材を早いうちから抜擢して経営のプロを育てるというのが、今各社が地道に取り組んでいることなのかと思います。
数億円の報酬などの金銭的なインセンティブがなくても、実際にそういう人材がこれまでも社内で育ってきている訳です。もちろん、機会に恵まれない・待遇に不満という理由で辞める人もいますが、投資銀行やコンサルから給料を下げて商社に転職する人も多いことからも、商社にしかない機会があるのだと思います。
"サラリーマンの第一目標は縦ラインで与えられた数字の達成なので、どうしても横の連携を進めようという発想にはなりません。いわゆる、サイロのワナ"