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コロナ禍以前、WeWorkに関する問題が表面化したあたりから、スタートアップに対してもより利益を重視すべきという見方が強まってきました。
この点、利益と成長のバランスを考えるにあたっては、
・勝者が独占的地位を獲得できる「Winner Takes All」が可能な市場か?
・持続的な成長が期待できる十分に大きい市場か?
・獲得したシェアを維持できるスイッチングコストの高い市場か?
・市場を獲得した後に十分な収益が見込める市場か?
といった点についての検討が必要でしょう。
加えて、外部の資金調達環境に関する把握も不可欠です。
十把一絡げに「SaaSだからうちのバリュエーションはPSR ◯倍であるべき!」というのは間違えだと思います。

記事にある通り、Winner takes allの状態にあるかどうかはとても重要な観点です。そして、全てのSaaS企業がWinner takes allな状態にある業界にいるわけではありません。Winner takes allになるのは、ユーザー同士の繋がりが仕組み化されているなどの理由でネットワークの外部性が働く場合です。

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その上で、M&AやIPOのプライシングにてSaaS企業のバリュエーションを行うときには、やはり「数年後の利益がどのくらいになるのか」を計算しないとそれなりにフェアな水準がどうか判断がつきません。
長期の持続的な利益が達成したいこと。そのなかで早期に利益を産めることは自社で成長をコントロールしやすい状況を早く作るし、早期に売上を伸ばすことは競争が激しい中で先にシェアを奪って引き離すことにつながる。
どちらのパスを取るべきかは、サービスによっても各社がどういう経営や組織を目指したいかによって変わるだろう。

個人的には
・長期の持続的な利益を目指す
・そのなかでやってはいけないことに対してのガバナンスを効かせる
という2点が重視すべきだと思っている。2点目は、売上なり利益なりの成長が急だった会社を見る中でUberしかりWeWorkしかり、多くの企業で課題が出てきた。
特に、現実論としては「本当にWinner Takes All」の市場の見極めは、本記事でも指摘されているように難しいと思う。TAMが大きいと言っても現実のTAMと違うケースもあるし、基本的にユーザーは多様で多くの選択肢を望むものだと思っている。だからWinすること自体が難しいし、Take Allすることも現実としてはレア。
それを急ぎ過ぎてリスクを取りすぎて自滅するケースは少なくないと思う。
成長を最優先する代表例としてのプラットフォーマー型のビジネスにおいては、「ユーザーが自動的にユーザーを呼び込む」ネットワーク外部性を前提に、ユーザー数の急成長・市場の独占・高いスウィッチングコスト・高利益率を獲得出来るケースがあります。Windows・Facebook・LinkedIn・昔のNintendoなどは成功例と言えます。

一方で、プラットフォーマーであっても、ネットワーク効果がそれほど効かないケースもあります。記事中に取り上げられている例もありますが、以下などが挙げられると思います。実はマーケットシェア・ユーザー数が積みあがっていても、競合に対する障壁にはならない、マーケティングコストをかけ続けなければならない、ということになります。

・UBER 対 Lyft
・Grubhub 対 UBER Eats 対 Doordash
・Slack 対 Microsoft Teams
・Zoom 対 Microsoft Teams 対 Webex
ベンチャー企業は、最初にこじんまり形が出来てしまうと成長余地がなくなってしまう…かつて日本にはそういうベンチャーが多かったですね。

この間まで、日本ではFintechベンチャーは、成長性があれば利益は問わない風潮がありましたが、海外では、成長期に利益は問わないですが、どこかのタイミングでマネタイズが確実に出来るかどうかを併せて問われます。そのタイミングは、世のトレンドをマクロで予測することが要求されるので、若い創業者に、金融業界での豊かな経験者がco-founderに連なることが大半です。そういうチームは、この記事にあるように数値で攻める能力が長けています。
これが一番難しい。中にいるとなかなか気がつけません。自分たちの才能を過信しやすいですからね
"自分たちが、あくまでそのような外部環境を前提にしたゲームに参加していることに対しては、自覚的であるべき"
しかしスタートアップである以上、やっぱり成長を重視すると言いたいとこですよね。赤字の質というか、健全に利益を犠牲にしていくのが正しいビジネスかどうかの見極めが大事なんでしょう。やってる当人はなかなかその目極めがやりきれないのですが…
ベンチャー投資やサポートを行う上で参考になる。

個人的にはWTAは厳密に言うとあまり起こり得ないと考えているので、相対的優位性と、スイッチングコスト、市場形成後の成長率と利益が大切だと思います。

いずれにしても、赤字か黒字かよりも見るべきポイントは他にあるって事ですね。
この記事は本当に参考にすべきポイントがわかりやすくまとまっている。僭越ながら唯一追加するとしたら供給側の話、と思ったらここも朝倉さんがコメント欄で補足されてた。さすが。

SAASとかKPIの達成度合いが次のラウンドの成否にかなりリンクしてしまうところなどはバランスが本当に難しいところだと思いますが、既存投資家中心にマーケットがどういう反応になりそうか直接聞いてみるしかない。そして良い投資家ならこの状況での展望を見据えて正直な投資状況、投資判断を共有してくれるんだと思います。

ハシゴ外すようなところも中には出てくるんだとは思いますが日本のVC業界はそれなりに成熟してきているので大丈夫だと期待したいです。
>「利益か成長か」を議論する際に、目安になるポイントが4つあると思います。 1つ目が、最終的に「Winner Takes All」、勝者が独占的地位を獲得することが可能なマーケットかどうか。2つ目が、市場規模が大きいかどうか。成長性が持続的に期待できるのかという視点。TAM(Total Addressable Market:実現可能な最大の市場規模)の話ですね。

3つ目が、スイッチングコストの高さ。一度市場を獲得しきった後にそれを維持できるのかどうかという視点。そして4つ目が、見込まれる収益性。市場を獲得しきったとして、利益が出る構造なのかという問題です。


この視点は網羅性があってとても良いですね。

サービス、商品には当然ながら常に競合や外部環境、ユーザーニーズの変化などが立体的に影響を与えます。

新規参入の脅威を予測することは難しいが「参入してきた時には時すでに遅し」という状況を作る事が事業にとって重要な時間との勝負である事もあるので十分見極める必要がありますね。