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駐在なしで、全部オンラインでやれなくはないです。
ただ、やりたくもないです。
ずっとZoomで商談し、デジタルな成果だけを追い求める仕事は寂しい気もします。5年前にxx％予算を達成したとか長期で見るともはや覚えてもいませんけど、海外で作って取引先と飲み交わした酒の思い出や、人間関係が築けたりすることがよほど重要だと個人的には思ってます。そしてその喜びがあるからこそ、やらされるんでなくて継続して自ら次の仕事を求める人間が生まれる気がします。
また、新しいビジネスは計画的偶発性から生まれることがあると思います。初期の仮説は当たらないかもしれませんが、検証の過程でより精度の高い仮説が生まれたり。そのためには仮説・検証のサイクルは何周かする必要があり、何周かするためには根気とやる気が必要。駐在するか駐在してくれてるような人がいないと私はきつい。
あと、やべぇ出張入れたけどアポ1つしかねぇ。みたいなところから考えまくって無理やり作ったアポからうまくいった経験がある人も多いはず。これは非合理ですが、ワクワクする方をやりたいです。
駐在は必要か不要かという議論より、総合商社がいま稼いでいる場所はほぼ海外であるにもかかわらず、大手町の本社に人件費の高い人たちが集中していることがこの業界の不都合な真実になっています。
2012年に三菱商事が金属資源ビジネスの本社をシンガポールへ移転することが話題になりましたが、近年、一部どころかすべての本社を海外へ移転すべきではないかということが三菱商事以外でも経営陣のアジェンダに既になっています。
稼いでいるところ＝マーケットに一番近いところに意思決定機能を持つべきだという経営の基本に忠実に従うならば当然の議論かと思います。
駐在かどうかというより、グローバルな視点でどう人を配置するかですね。
そして、何でもかんでもオンラインで完結するかというと、私はそれはないと思っています。
既存プロジェクトの管理だけであればオンラインで問題ないでしょうが、見ず知らずの人と新しく何か始めるときは、やっぱり対面して握手してハグして口角泡飛ばし激論して飲んで食べて・・・と濃厚接触者になるような関係を構築しないと限界があると思います。
「アラムナイ・ネットワーク」退職者の同窓会を会社が作ってしまうユニークな取り組みで、初回の会合には兵頭社長が顔を出し、LIXILの瀬戸欣哉社長などのOBが参加したそうです。
三井物産もOB・OGの同窓会と会合を開いていますが、最近は退職者と接点を持つ商社が増えています。人材とその人材が作るネットワークが商社の究極的な資産だとすれば、OB・OGと会社が接点を持つことは、自然なことかもしれません。しかし、こういった取り組みを大企業で実行するのは、案外大変なことなのではないかと思います。
商社特集の記事は来週も続きます。
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