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おっしゃる通り「一律」管理の色が濃い日本企業、今回のことで部門・機能毎に「働き方」を変えてみるということが起きているのだとしたら、それはとても好ましい傾向だと感じます。そして、この場合に大切なことはこれを場当たりの対策に終わらせることなく、「なぜそうなのか」という深い考察・ディスカッションと組織的認知にすること。これは「そのジョブのネイチャー(特性)」にフォーカスすることを意味し、ひいてはそれでも譲れない「共有の価値観」だったり「行動特性」の発掘にも繋がると思います。

昨今、組織について議論の多い「ジョブ型」と「メンバーシップ型」の、いい感じの融合が実現できると良いんでしょうね。
リモートワークが定着するのであれば最も顕著にスキルの差が出るのはデジタル慣れしているか否かなんだと思います。
これは様々なツールが導入される中で操作方法や機能を使いこなすという能力に加えて、多少のトラブルであれば自分で対処できるというスキルも同時に大切だと思います。
私はこれまで二社のコンサルファームにいましたが、日々ITサポートルームは長蛇の列で、その多くが「ローマ字入力ができなくなった」とか「なんだかわからないけどPCが重い」という内容です。
この辺りを自己解決できる人は比較的快適に物事が進むんだと思います。
つまるところ教育の現場のデジタル推進が今後は大切でしょう
そしてITリテラシー
リモートワークで他社の友人とチャットをしているとなんだか気が緩くなって「今こんなプロジェクトやってるんだよ」と状況を共有しがちですがこれはれっきとした情報漏洩であり、これはデジタル空間でも起こりえます。
自分はITに詳しくて様々なサービスを使いこなしていると思い込んでいる人に限ってパブリックサービスに会社のデータを置いていたりするものです。
このあたりへの規制も会社としてはやっていかないといかんでしょう。
“一律主義”は、この国に蔓延る病です。考えない、実行しないための言い訳に過ぎません。

多様な働き方を知った従業員が、コロナ以前の働き方に戻ることはありません。戻ってきても旧来的な働き方を求める会社は選ばれなくなります。

会社が従業員のことをどこまで本気で考えてwith/afterコロナ時代の働き方を描けるのかが問われてます。

人事部門の腕の見せ所です。
脱一律が、できない典型例の1つ。

それは、こんな人たちが多い企業です。

新しいことをやろうとすると、こう言って否定します。

「どこもやっていないのに、どうしてうちだけやるんだ?」

しかし、他社が新しいことをやって成功すると、こう言って怒ります。

「どうして、うちはやっていないんだ!」

身近な例ですよね。コロナ対応も他社の様子見ですかね。
今回の新型コロナウイルスの影響で、「変わることができる企業」と「変われない企業」に二極化すると思います。

これだけ大きな痛みがある危機は、滅多にないので、新型コロナウイルスの痛みを変革の契機として捉えられる企業は伸びますが、「喉元過ぎれば熱さ忘れる」で、元に戻ってしまう企業は、大きく遅れをとってしまうことになると考えています。

※個人的な見解であり、所属する会社、組織とは全く関係ありません
「全社一律」から「脱一律」へ。さまざまな決め事が、全社から部署に権限移譲されていくとの予測が書かれています。これまで効率性と公平性の観点から全社一律になっていたことが、各現場単位で決めて運用する。主体性や責任感が増す一方で、リスクや非効率を生む可能性もあり表裏一体。経営の胆力が求められますよね。
うーん、自分の肌感とあわず、ぴんと来ません…
全社から部署に権限移譲されても部署が困るだけではないでしょうか…ただでさえ時間足りない状況なのに…
HRBP配置されるってことですかね…
それとも各部がアウトソースするってことですかね…
いままでがおかしすぎた。終身雇用のカサに隠れ続けているサボリーマン1人を生かし続けるために、どれだけの正直者が馬鹿をみているか…