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私たちニューズピックス(ユーザベースグループ)という組織は、「スーパーフレックス制度」という、出社義務もコアタイムもない勤務形態を採用しています。要は、「会社に来ても来なくてもいい」制度です。私たちは、元来からこの制度で下、リモートワークを多用していました。
そのため、年初に在宅勤務をベースとして働くようにと会社が決めたとき、ある意味で「何も変わりません」でした。スーパーフレックス制度を採用している企業はまだ少数にとどまるといわれていますが、ソフトバンクや味の素なども採用しています。

NPには、仕事時間に自由が利く会社にお勤めの読者も多いはずなので、そういう方々はリモートワーク・在宅勤務になっても、仕事の仕方に変化は少ないのではないでしょうか。

一方、オフィスに出社することをベースとしてきた企業の中には、制度的にも文化的にも、リモートワークへとスムーズに移行できなかったという話もうかがいます。さらには、そうした会社で働く人も、オンとオフの切り替えが難しくなる在宅勤務は精神的な負担をもたらすと聞きます。

そんな中、NECの海外事業を中心に、社内の制度改革。風土改革を担っている熊谷昭彦副社長から、「コロナ時代の企業風土改革」についてお聞きしました。熊谷さんは米GE幹部出身のプロ経営者です。

すべての会社、すべてのビジネスパーソンが、先進スタートアップのような勤務形態、企業風土をそのまま輸入して、採用するのは難しいかと思います。そこで、熊谷さんの前職時代の経験も踏まえつつ、どんな企業でもやれる「身の丈」改革をお届けします。
「仲介役をなくす」「Be yourself」などとてもいい話。

GEにいるKBSの卒業生によると「熊谷さんに相談しに行くと、知らないうちに答えが出てくる」という。この話だけではわからないが、非常に聞き上手、引き出し上手だという。遠隔の良さを使って「聞く」ことについてもうまくできるようにしたいと改めて思った。

ちなみに「仲介役をなくす」について興味のある方は(ちょっと昔だけど)Yevs Morieux のTEDをご参照ください。
https://www.ted.com/talks/yves_morieux_as_work_gets_more_complex_6_rules_to_simplify
ほんの数年前まで、化石になった“文科系”のオッサンには、テレビ会議を設定するのも大変でした。それが極めて簡単になって、しかも自宅の机の前に座って個々人が臨場感を持って結びつく。会社のデータにアクセスすることを含め、物理的にはテレワークに何の支障もないように感じます。
あとは意識の問題ですが、年功で個人に仕事が貼りついて仕事に給料が付くのでないために、仕事の範囲が曖昧で、上司も部下もその仕事が世間で幾らか知らないことが邪魔しているような気がします。
仕事の範囲、つまり自分が責任を持って知って決断しなければならない領域が互いにはっきりしないため『「どんなことがあっても対応できるように」とばかりに、完璧な準備をして、なおかつ会議の出席者も発表する本人だけでなく、7、8人もの関係者を連れてきます。』というようなことが起こりがち。
仕事でなく個人に給料が貼りついて仕事の範囲が曖昧なら、自主的に高い目標を立てて頑張るという行動も起き難い。上司を誤魔化して低い目標を高くみせ、達成して見せる方が評価も給料も上がって楽ですから。そういう文化だと、上司の監督が必要で、リモートワークは馴染みません。一方、仕事で賃金が決まるなら、高い目標にチャレンジして達成し、スキルを認めて貰わない限り給料は上がりません。上司の監督下にない自宅でも、自分の価値を上げるため仕事と研鑽に励みます。
『日本企業独自の制度や文化を取り払っていく必要もある』というのはその通りだと思います。現役時代にお世話になることも多かった、ある意味極めて日本的な大企業であるNECさんですら(ゴメンナサイ (^^; )こういう動きがでることに、日本の変化を感じます。そればかりが要因ではないのでしょうが、コロナウィルスの影響力、おそるべし。
リモートワークへの切り替えは、最初から文化的にリモートを許容していた企業と、そうでなかった企業とで困難度合いが全く違うと思います。最初からリモートでも働ける環境を整備していた企業は、今回のコロナ騒動でも"今まで以上にそれをやる"だけで済みますが、NECのように従来出社することが当たり前だった会社のチェンジマネジメント…それも、ツールの導入だけでなく、マネジメントの意識改革、制度設計、運用補佐…をあの規模感でやると考えると、身震いするくらいの大変なチャレンジだと思います。日本を代表する大企業として、勇気とモチベーションで乗り切って欲しいです!
大企業のみならず、ベンチャーにおいても大切にしたい考え方が多く記載されています。リモートワークでは当事者意識の撤退や自分が置かれている環境に応じて判断する事が必要です。
このような危機だからこそ、生産性を高める仕組み化や工夫を行う機会にもなりえます。

リモートワークでは、企業カルチャーの浸透や定着に工夫が必要です。
色々と興味深かったのですが、途中からなんの話だったっけ、と。。コロナ特集でない形でもよかったような…

それはさておき、NECのような、高い技術と優秀な人材を今でも多く抱えてる大企業にはこの危機を好機に変えて、復活への狼煙をあげていただきたいですね。
1999年から2008年までNECで働いてました。なぜAppleのようになれなかった。

実はNECは日本で最初のベンチャー企業、海外企業との合弁から始まった、岩垂邦彦という方が創業した、というのを当時の常務から飲み会のたびに何度も聞かされた。

PC、モバイルフォン、プロバイダのビッグローブなどのコンシューマー事業、官公庁や大企業向けの大規模なSI事業、基地局や海底ケーブル、衛星などキャリア向けのネットワーク事業、そして中央研究所。

あらゆるITに関するテクノロジーやサービスを保持していた企業だと思います。

ただ図体が大きくなればなるほど縦割れが進み、 組織ごとの連携は取らなくなってきました。普通に考えると PC に直接接続できるフューチャーフォンであったりとか、 当時の NEC のシェアの優位性を活かした戦略はいくらでも取れたと思います。

また BIGLOBE が金融事業に参入しようとした時に出資先の三井住友だったり、ソリューション事業の方からクライアントである銀行に関してカニバルからクレームが入ったとの噂もありました。真偽は定かではありませんが。

当時はソリューション系の人が社長になればソリューションの人たちが一気に昇進昇格する、研究所系の人が社長になれば研究所の人たちが一気に昇進昇格する、というような絵に書いたような人事配置が行われていました。

今回の熊谷さんの件はこの記事で初めて知りましたがプロ経営者と呼ばれる人が NEC の経営の舵取りをしていることは非常に嬉しく思います。

各事業本部についているいわゆる事業企画部だったりとか事業戦略部を介して他の事業本部と連携するのではなく、トップ同士がきちんと話をして連携すると言った風土が推進されているのであれば組織も業績も改善していくのではないでしょうか。

GEというグローバルカンパニーでの経験を NEC に入れてもらえれば世界をリードするようなテクノロジーカンパニーも夢ではないですね。

改めてテクノロジーだったり、プロダクトだったり、サービスだったり、そして人材だったり、素晴らし素材があったとしてそれを生かすも殺すもマネージメント次第だなと思いました。
企業は環境変化に対応できなければ、待っているのは衰退だけです。今回のコロナ禍は過去最大の環境変化でしょう。企業はそれを前にして自己変革能力を問われていると言えます。

産業構造は変わり、特定の産業セクターが消失するかもしれません。大企業にありがちな縦割のムラ社会を壊すチャンスです。古典的な営業プロセスを一気にデジタル化するチャンスです。ネガティブにとるかポジティブにとるかに実行力の差に出ます。

熊谷さんの話はそれを示唆していますね。
DXが必要ということは多くのリーダーや企業が感じていたことでしょうが、変革には好機が必要です。
いままさに大きな波が来ているのでこの波を捉えることができるかどうかで、大企業がこれからも大企業で居続けられるかが決まるのでしょう。

今からやっていたのでは他社に負けるので、波が来るまでにどれだけ準備していたかがとても大きく影響するのではと思います。
Be yourself! リーダーにも在宅環境で同調圧力から解放された働き方にも共通して響く励ましですね。素晴らしい。
この連載について
ビジネスの話題に関する特別インタビュー
日本電気株式会社(にっぽんでんき、英語: NEC Corporation、略称:NEC(エヌ・イー・シー)、旧・英社名 Nippon Electric Company, Limited の略)は、東京都港区芝5丁目に本社を置く住友グループの電機メーカー。 ウィキペディア
時価総額
1.50 兆円

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