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「○○してあげる」とは考えない。

みんなで考えてあげるとか、居場所をつくってあげるとか考えすぎないほうがいい。

当事者意識が大切なことは周知。ほとんどの原因が環境、だからみんなでってやってしまうと、当事者意識が希薄になりがち。

自分を責めることはないが、短絡的に環境のせいだと他責にして、自身を省みないと、成長の機会を失う。

お膳立てしすぎず、自力でチャレンジすることを見守り、リードする程度が謎ましいですね。
守りすぎればぬるま湯になって、自分のことは徹底的に立ててくれるものの超保守的な人材を作り出すし、バトロアにしてしまうとへこたれて辞めてしまう。
このあたりのマインドマネジメントは難しいですが、放置と放牧の違いを理解していない管理職が多いでしょう
「この上司は自由にやらせてくれる」と「この上司はほったらかし」の微妙な違いを理解することが重要で、自分も部下という立場でそういう微妙な違いを感じ取れていたのですが管理職になると忘れてしまうものですね。
うちは幸いコンサルファームとシンクタンクという完全に実力成果主義なのでそもそも入社マインドが事業会社とは違っていて育てやすいです。
新入社員が憧れる「リーダー像」を先輩社員がしっかりと見せてあげて、新入社員はその「リーダー像」を貪欲に追い求めることが大事かと思います。

職場におけるリーダー=課長のような中間管理職を「リーダー像」だと誤解した新入社員は、真っ暗な未来に絶望するでしょう。リーダーとは役職ではなくて、仕事に対する取り組み方や姿勢であって、誰よりも頭と体を使い、周りを巻き込み、困難の壁を破壊し続けることができる人です。会社における信用も信頼も、中間管理職よりも遥かに大きいです。中間管理職は人(部下)というリソースを使ってより大きな課題を解決するとも言われますが、実態はお察しの通りです。

それと、憧れる「リーダー像」があったとしても、それのコピーにならないように注意して欲しいですね。自分のアイデンティティは最後まで尊重して欲しいと思います。
「居場所を作る」とても重要ですが、入社式すらオンラインだったり、いまだに出社が実現していない新規入社の社員にどのように居場所を提供していけるかは、各社まだまだ考えていく必要がありますね。チェスター・バーナード「組織成立の3要素」を借りるならば、1)「共通の目的」をいかに共有するか、2)共に頑張りたいという「協働意思」をいかに育むか、3)コミュニケーションをいかに維持するか、この辺りを丁寧に取り組んでいきたいものです。
仕組み化されていないことはぜひ自分で仕組み化できるよう声をあげて欲しいです!