新着Pick
190Picks
シェアする
Pick に失敗しました

人気 Picker
楽観的に構想し、悲観的に計画し、楽観的に実行する。『燃える闘魂』にこの手のストーリーは全て書いてある。マジ最強です。
下記、とても共感する。細かいことの積み重ねだし、細かいところで妥協始めれば全てが壊れる。特に、誰でもできることだから、と簡単なことを軽んじる姿勢はとても嫌い。そういったところは背中を見せたいと常々思うところ。
『稲盛さんの経営哲学の中に「完璧主義の原則」というものがあります。これは、曖昧さや妥協を許すことなく、あらゆる仕事を細部にわたって完璧に仕上げることを目指すというもの。』
社内のたるんだ文化を変えるのは、本当に大変なことです。記事に書かれているように、使う言葉を変える、綻びを見つけて徹底的に詰める、その意味を問い、教える。そういうことを日々の会議や打ち合わせ、メールや立ち話の中でしつこく丁寧にやっていく。
その根気と嫌われる勇気がないと、経営改革はできない。長年蓄積された悪い習慣は、そう簡単には変わらないので。
稲盛さんがいかに素晴らしい改革家であるかがよく分かる記事ですね。どうしても稲盛さんの書かれた本を読んでしまいますが、こうしたエピソードも勉強になりますねー。
他責NG。
「誰かの~」「何かの~」「時間の~」という条件のせいにしない仕事の姿勢を他責NGという。

僭越ながら、私がいる会社の行動規範を紹介。ちなみに、これが報酬にも繋がる評価要素にもなっている。

この記事で言うなら、稲盛さんを激怒させた方は極めて他責である。それでは問題解決なんて到底できっこない。

自分が他責NGを100%完遂できていると奢るつもりはないので、自戒の念も込めてコメント。
責任の所在をはっきりさせることで、社員全員が経営に関わる組織を作る。
部門採算性の導入とフィロソフィの重要性がよく分かります。
”予算”という言葉は良くない。予算では経費は達成しても、売り上げや利益は未達になるものだ。
”計画”である以上は、100%使い切るものでなく、実績でいくら削減するかが重要となりました。
 それまでは「いかに予算通りに実行するか」でしたが、これが「いかに経費を削減し利益を増やすか」という会議に変化し、それが業績改善へと結びついていきました。

今までの本部長はサマリーだけを見ていて、勘定科目ごとの数字は見たこともないし、聞いたこともない状態でしたが、細かな費目の数字まで含めて徹底して見るようになりました。各本部長は組織の末端まで詳しく調べて手を打つようになりました。
経費の削減を目的に、上下のコミュニケーションがすばらしく良くなったことも、効果を上げる一因でした。

トレードオフという言葉は改革を阻害する言葉だから、使わないほうがいい。
両方ともやるに決まっている。
AとBの両方を実現する方法を考え、実行に移す。これで改革が大きく前進するのです。
自部署の不信を人のせいにしたり景気のせいにしたりするのはあかんなぁ
真っ当。よく語られる有名な話、だからこそ沢山の人の目に付くといいな。
これできてない人とても多い。キツイけどそれが上の信頼だけじゃなくて、結果的に下の信頼もついてくる。
部門トップがこれってJALは相当腐ってたみたいですね。日本企業で部課長クラスはよくあるけどねってそれもダメだね。
これは良記事。
株式会社日経BP(にっけいビーピー)は、株式会社日本経済新聞社(日経)の子会社で、出版社である。日経BP社などと表記される。 ウィキペディア