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この記事ではさらりとしか触れられていませんが、KFCの戦略は非常に興味深いです。

再建の立役者は、親会社である三菱商事出身の近藤正樹社長。近藤社長は2014年に就任すると、「チキン以外の新商品」を模索し、ハンバーガーを新商品として出すなどさまざまな改革案を打ちますが、どれも失敗。そのなかで「オリジナルチキンに原点回帰する」という方針にたどり着きます。この経緯は2月13日放送の「カンブリア宮殿」(テレビ東京)に詳しいです。
https://www.tv-tokyo.co.jp/cambria/backnumber/2020/0213/

反転攻勢のきっかけとなったのが、2018年7月に始めた「500円ランチ」。これで客数が劇的に増えました。詳しい経緯はプレジデントオンラインで記事を出しています。

12月に頼らない「ケンタッキー」劇的回復のワケ  「500円ランチ」でイメージを刷新 #POL
https://president.jp/articles/-/30919

そしていまの堅調を支えているのが「持ち帰り」への対応です。昨年11月には、新宿区にある「イトーヨーカドー食品館」のなかに、持ち帰り専門店をオープンさせています。それまでは、から揚げ専門店など別ブランドとしていましたが、この店はKFCのロゴをかかげています。メニューはフルラインナップではなく絞られていますが、サンド類も提供しています。
https://www.kfc.co.jp/sp/search/detail/?shop_id=4343

持ち帰り対応への本気度がうかがえるのが「KFCネットオーダー」です。客のスマホと店の厨房がダイレクトにつながっており、注文が入ると、すぐに調理がはじまる仕組みです。私が見ている限り、持ち帰り専門のカウンターがあるわけではないので、現時点では待ち時間ゼロとはなっていませんが、オペレーションの工夫ができれば大量の持ち帰りをスムーズにさばけるはずです。
https://order.kfc.jp/menu

食味も向上していると思います。最近、つい食べてしまう機会が増えています。
もともと、持ち帰りとその場で食べることの間に顧客単価の差がないから、というのが大きいでしょうね。

先日ニュースを見ていたら、ニューヨークで飲食業を営まれている方が持ち帰り対応にしているけれど、売上が1/10くらいに落ちてしまった、とおっしゃっていて大変だなあと思いました。

快適な空間を作って滞在時間を長くし、飲料やデザートなどのアップセルで成り立っていたビジネスなわけで、持ち帰り対応が限定されている飲食業の方にとっては今回は死活問題だと思います。持ち帰り対応を増やしても、売上の激減はどうしようもないわけですから。さらに、今からビジネスモデルを急に変えるのも至難の業です。もちろん、ビジネスサイドでできる努力は最大限やらざるを得ないのですが。

私の住んでいる住宅地では、ウーバーイーツを非常によく見かけるようになりましたが、こうしたものでも上記のようなビジネスモデルでは限界があります。これだけでなく、何かこの状況に適応して、新しい外食ビジネスの在り方が見いだされることが必要だと思います。起業家の方に是非期待したいです。
ただ、それが何なのかまだわかりません。無責任にこう言うことしか自分にはできないのが歯がゆいところです。
WHOも言ってますが、今は免疫を高める食事をしないといけません。

健康のための8つの食養生。

①「腹七分目を心がける」ゆっくりよく噛んで、消化酵素をたっぷり出し、消化・吸収・代謝アップ。長寿(サーチュイン)遺伝子をONにするように、満腹まで食べない。

②「糖質は控え、糖化を防ぐ」食品は白より茶色。調理法は焦がさず、おかず中心の食事に。食べる順番も意識する。

③「タンパク質をしっかりとる」体・ホルモン・酵素の材料になるタンパク質を肉や魚などからしっかりとる。

④「質の良い油と、添加物の入っていない調味料を選ぶ」オメガ3(α-リノレン酸など)、オメガ9(オレイン酸など)をとり、リノール酸やトランス脂肪酸は控える。

⑤「腸内環境を整え、栄養たっぷり免疫力アップ」腸内のカビを増やしたり、腸内の穴を開けたり、炎症を起こしたりする小麦製品や乳製品、卵を控える。

⑥「抗酸化食材を摂取して酸化を防ぐ」野菜・果物に含まれるフィトケミカルを上手にとる。色とりどりの旬のものを食べる。

⑦「食物酵素をしっかりとる」消化・分解を助けてくれる食物酵素をたっぷり含む生野菜や、酵素の働きを高める発酵食品を意識してとる。

⑧「水を十分に摂取する」飲み物は水やお茶を中心に、できるだけカフェインの入っていないものを。市販飲料の果汁・炭酸飲料・ジュース類・スポーツ飲料は控える。
ケンタッキーフライドチキン(KFC)が成長しているのは、コロナ前からの準備があってこそ

①競合再定義
競合をコンビニやスーパーと設定

②ブランドイメージ転換
非日常→日常使いへとブランドイメージ転換

③競争戦略の再定義
競争軸を外食→テイクアウト(家で食べる)へ徐々へズラす

コロナ不況下でも前年同月比13%増

不況になる前から、ブランドの根幹を強化、市場創造をしている企業が、産業に関係なく生き残っている。

この不安定な時代だからこそ、本質と向き合う態度がマーケターに求められていると感じている。
客層と用途が違うので底力という表現になると違和感を感じますが、売上構成比で昼比率高く、店外売上(テイクアウト・デリバリー)が元々30%以上ある業態は比較的影響は受け辛かったです。ただそれでも、3月の最終週から完全に流れが変わった印象ですが。
子供がハッピーセットがいいというので、今でもアプリで予約して新型コロナウイルスが問題化してからもなんども購入しました。根強いファンの存在も大きそう。
単に外食と言っても、できたものを持ち帰り、そこで食べる、具材を売る、できたものをデリバリー、とポートフォリオを増やしておいた方が非常事態には強い
中国でもコロナウイルスピーク時、マクドナルドやKFCは店内の座席全部閉め、テークアウト対応で開店してた!
今でも店内で食べる場合、人同士の距離を開けさせるため1人ひと席にしてる
日本マクドナルドホールディングス株式会社(にほんマクドナルドホールディングス)は、東京都新宿区西新宿に本社を置く持株会社である。J-Stock銘柄。米国マクドナルド・コーポレーションの持分法適用関連会社(affiliate accounted for under the equity method、49.99%所有)。 ウィキペディア
時価総額
6,847 億円

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